,,Was wir versuchen, ist unmöglich”, sagt Paulo Dimas, Vizepäsident des Bereichs Produktinnovation bei Unbabel. In dem aus Ingenieuren, Designern und Produktmanagern überfüllten Raum macht sich Gelächter breit.

Es ist ein sonniger Freitagnachmittag kurz vor dem wöchentlichen Mitarbeiterversammlung und das Labs-Team hat sich versammelt, um die Woche Revue passieren zu lassen. Es werden japanische Süßigkeiten von einer der letzten Reisen Paulos nach Japan herumgereicht. Einige der Ingenieure schauen sich die rote Verpackung genauer an und versuchen, die seltsamen Symbole zu entziffern. Keiner im Team spricht fließend Japanisch, aber sie nehmen sich eine trotzdem.

Ein junger Ingenieur fährt mit der Erläuterung des Prototyps der Konversations-App fort und geht auf die vielen Herausforderungen ein, mit denen sie sich derzeit konfrontiert sehen. Paulo erklärt, dass diese App irgendwann in der Zukunft für das Voice Morphing verwendet werden kann, eine Technologie, die es jedem ermöglicht, Sätze aufzunehmen und Übersetzungen mit der eigenen Stimme zurücklesen zu lassen. Was sie versuchen ist unmöglich, richtig. Aber das scheint sie nicht aufzuhalten.

Paulo trägt ein braunes, langärmliges Polo-Shirt – es ist so diskret wie der Mann selbst. Er ist nicht einer, der viel Aufmerksamkeit auf sich zieht, aber er ist auch nicht schüchtern oder unergründlich. Im Gegenteil – er spricht mit der kindlichen Begeisterung eines geliebten Professors. Wenn du ihn fragst, woran er und sein Team arbeiten, beginnen seine Augen zu leuchten. Es ist offensichtlich, dass er seinen Job liebt.

Alle zeigen, woran sie gerade arbeiten – mehrsprachige Bots, Transkription und Übersetzung, ein interner Bot, der nach häufigen Fragen sucht und sie in FAQs verwandelt – und Paulo bietet ständig Feedback, Ratschläge und hier und da ein paar Witze an, die sehr begrüßt werden, da das Wochenende naht.

Schon als Kind wusste Paulo, dass er Wissenschaftler werden wollte. Er erinnert sich, dass er ,, Space: 1999″ gesehen hat, eine Science-Fiction-TV-Show, die in den 70er Jahren ausgestrahlt wurde. „Jeder wollte John Koenig sein“, sagt er, der Held und Kommandeur mit eisernem Willen der Mondbasis Alpha. „Aber ich wollte Victor Bergman sein, der wissenschaftliche Berater. Er war alt, weit in seinen 60ern.“ Schon als Kind wollte er dieser alte klassische Wissenschaftler sein.

Mit 14 Jahren entwickelte er sein erstes kommerzielles Produkt. Mit 16 Jahren erforschte er interaktive Systeme bei INESC, einem Forschungs- & Entwicklungsinstitut, das sich der fortgeschrittenen Forschung und Entwicklung von Informationstechnologien, Elektronik, Kommunikation und Energie verschrieben hatte. Anschließend gründete er Startups, entwickelte preisgekrönte Projekte und meldete Patente an. Aber er erkannte schon sehr frühzeitig, dass es frustrierend, wenn nicht gar sinnlos war, Dinge zu bauen, die niemand benutzte.

Eine Balance zwischen Innovation und Nutzen zu finden, würde sein ganzes Leben als eine Art Grundthema begleiten – eine wichtige Quelle für Spannung und Motivation.

Dies wird jetzt besonders relevant, da er bei Unbabel für die Produktinnovation verantwortlich ist und das tut, was er als ,,Die Zukunft erfinden” bezeichnet.

Man muss seine verrückten Ideen, die in die Zukunft schauen, mit dem Geschäft und der Notwendigkeit, etwas zu liefern, in Einklang bringen. Bei Unbabel können wir beides kombinieren. Wir haben den Elan, wir haben die Vision in Zukunft Erstaunliches zu vollbringen und Dinge zu tun, die die Menschen nutzen werden, da wir einem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, um die nächste Runde zu erreichen.

Er leitet das Labs-Team und ist verantwortlich für die Entwicklung neuer und aufregender Anwendungen für die Unbabel-Technologie und Vision. Das könnte die Verbesserung einer bestehenden Anwendung sein oder ein Einfall, von dem der Verbraucher nicht einmal geträumt hatte.

Labs war eines der ersten Teams bei Unbabel, das interdisziplinär ausgerichtet war. Es umfasst AI-Ingenieure und -Forscher, mobile Entwickler, Designer, Front- und Back-End-Entwickler sowie Produktmanager. „In gewisser Weise kombinieren wir alle Disziplinen so, dass wir jede Art von Experimenten für zukünftige Produkte liefern können“, sagt Paulo Dimas.

Man könnte denken, dass diese zusammengewürfelte Crew von Codierern und Träumern von der operativen Seite des Geschäfts weit entfernt ist. Die Aufgabe des Labs-Teams besteht jedoch nicht nur darin, in die Zukunft zu schauen.

Labs befasst sich mit drei verschiedenen Ebenen der Innovation. Die erste, die mehr im Kontext des Geschäfts verankert ist, nennt Paulo die Supermacht. Hier geht es darum, unsere bestehenden Übersetzungsprodukte für den Kundenservice zu untersuchen undMöglichkeiten zu finden, um diese Produkte zu verbessern und ihnen einen Vorteil zu verschaffen.

Die zweite Stufe ist wegweisend – neue Produkte und Formate, die von der Unbabel-Technologie profitieren können. MehrsprachigerLive-Chat sowie Transkription und Übersetzung von Videos, die inzwischen Teil unserer Lösungen sind, sind ursprünglich aus Labs-Projekten hervorgegangen. Wenn ein Projekt rentabel wird, wenn es aufhört, ein Experiment mit Potenzial zu sein und beginnt, ein vollwertiges Produkt mit klarem Geschäftspotenzial zu werden, beginnt Paulo mit der Gründung eines Teams. Er erklärt dazu:

Eines der Dinge, die wir gelernt haben, ist die Wichtigkeit, ein Team in Labs zu begründen. Wenn wir beschlossen haben, dass unser Team alle Fachkenntnisse umfasst, wenn wir die Produkteinführung strategisch geplant haben, wenn wir das Gefühl haben, dass dies wirklich eine große Sache werden wird, dann beginnen wir mit der Gründung eines Teams innerhalb von Labs, einem Team, das danach autonom sein wird.

Das ursprünglich in Labs gegründete Videoteam ist größer als das von Labs selbst. Sie müssen also etwas richtig machen.

Hohes Risiko, hohe Belohnung

Erst dann, auf der dritten Ebene, kommen die ,,Flüge zum Mond” oder das, was Paulo als ,,universe-exciting” bezeichnet. Die Dinge, die die Aufmerksamkeit der Menschen erregen, begeistern Investoren, sorgen für Schlagzeilen.

„Wir nennen es eine Art 10-faches Ziel. Etwas, das es noch nicht gibt, aber von dem wir glauben, dass wir mit dieser Art von Denkweise viel lernen werden”, sagt Paulo und bezieht sich auf eine weit verbreitete Vorstellung im ,,Valley”, die besagt, dass nur durch das Setzen von Zielen, die 10-mal größer sind als das, was man für vernünftig hält, und durch das Ergreifen von Maßnahmen, die 10-mal umfangreicher sind als das, was man für notwendig erachtet, man Erfolg haben könnte.

Dieser Rahmen hat in letzter Zeit massiven Anklang gefunden, ist aber wohl kaum eine neue Denkweise. 1962, d.h. vor fast 60 Jahren, hielt Präsident John F. Kennedy auf dem Höhepunkt des Weltraumrennens zwischen den USA und der UdSSR eine mitreißende Rede an der Rice University. „Aber warum, so fragen manche, muss es der Mond sein? Warum ist er unser Ziel? (…) Warum besteigen wir den höchsten Berg? Warum haben wir vor 35 Jahren den Atlantik mit dem Flugzeug überquert? (…) Wir fliegen in diesem Jahrzehnt zum Mond und haben die anderen Sachen unternommen, nicht weil sie einfach sind, sondern weil sie schwierig sind. “

Zu der Zeit wusste niemand, wie man das erreicht. NASA hatte noch nie einen Astronauten mit einer Militärrakete, einer menschlichen Kanonenkugel ähnlich, ins All geschossen, geschweige denn einen Plan ausgearbeitet, um hin und zurück zum Mond zu fliegen. Wenn man auf ein unglaubliches Ziel hinarbeitet, kann man sich nicht auf die Instrumente, Technologien und Annahmen stützen, die man derzeit hat. Du wirst nicht durch reine Willenskraft dorthin gelangen. Man ist gezwungen, seine Annahmen in Frage zu stellen und kreative Lösungen zu finden. 1969, d.h. sieben Jahre später, stieg Buzz Aldrin aus der Apollo Mondlandefähre und gesellte sich zu Neil Armstrong auf der Mondoberfläche, aber JFK hat dies leider nicht mehr erlebt.

Labs durchläuft täglich diesen kreativen, annahmenherausfordenden Prozess. Paulo erinnert sich an eine Zeit, als Vasco Pedro, unser CEO mit Doktortitel in Language Technologies von der Carnegie Mellon University ihn über sein Ziel des Voice Morphing neckte: ,,Sie würden 20 Doktoranden brauchen, um das zu erreichen”. Labs hat keine 20 Doktoranden, aber sie kombinieren dort mehrere Teile des Puzzles mit Open-Source-Arbeiten anderer Forscher. ,,Man braucht nur Hilfe bei den Bausteinen”, sagt Paulo.

Aber wenn es um Neuland geht, ist es schwierig, Rahmenfaktoren zu setzen, die Fortschritt oder Erfolg messen. Paulo und sein Team glauben fest an OKRs bzw. an Ziele und wichtige Ergebnisse. OKRs sind ein von Google entwickeltes Tool und erfreuen sich in der Startup-Welt großer Beliebtheit. Wenn du deine eigenen Ziele für das, was Du in diesem Quartal erreichen willst, festlegst und diese mit den Teammitgliedern und den Unternehmen abstimmst, können sie eine Ausrichtung schaffen und den Fortschritt anhand quantitativer, umsetzungsfähiger Ziele messen. Im Falle des Labs wäre dies beispielsweise die Anzahl der erstellten Prototypen oder die Anzahl der potenziellen Kunden, die mit einem Prototypen eingebunden sind.

Von B2B zu Gehirn-zu-Gehirn

Nur wenige Ideen sind so ,,universe-exciting” wie die Idee, Gedanken von einem Gehirn auf ein anderes zu übertragen. Es ist mehr als eine aufregende Idee, es ist zu einer Art Insider-Witz bei Unbabel geworden. Es ist schwer, nicht an Paulo zu denken, wenn das Thema Gehirn-zu-Gehirn auftaucht – es gab zu viele Präsentationen, Chats bei den freitäglichen Mitarbeiterversammlungen und Sketche über Zufluchtsorte der Firma, um die Verbindung nicht sofort herzustellen.

„Ich glaube, dass die Zukunft der Sprache direkt mit dem Gehirn verbunden sein wird“, sagt Paulo, eine Vision, die sowohl er als auch Vasco teilen. Tim Urban, Wait but Why’s schrulliger Schriftsteller, Verfasser langformatiger Texte und Strichmännchen-Illustrator stimmt zu. In seinem 40.000-Wörter Essay über die Mission von Neuralink, der Evolution des Wissens, der Sprache und den Schnittstellen zwischen Gehirn und Maschinen zeigt er Folgendes auf: Wenn wir kommunizieren, dann nutzen wir eigentlich eine Technologie, die 50.000 Jahre alt ist. Dieselbe Spezies, die im Durchschnitt alle zwei Jahre ihre Smartphones durch ein neues, glänzenderes Modell ersetzt.

Sprache ist weder eine schnelle noch eine verlustfreie Form der Kommunikation. Wenn wir unsere Gedanken in Sprache umwandeln, verlieren wir viele Informationen. Wir verlieren Kontext, Absicht und viele nützliche Metadaten, die dem Empfänger helfen würden, uns besser zu verstehen. Der Empfänger nimmt diese verlustbehafteten Daten dann in seine eigenen Vorurteile und Erfahrungen auf, in denen die Nachricht eine völlig andere Bedeutung erhalten kann. Häufig ist der Kontextverlust nicht mehr zu beheben.

Das ist aber nicht das einzige Problem. Für Paulo ist Geschwindigkeit ein weiteres Thema: „Wenn wir so darüber nachdenken, dann ist die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren, durch unsere Muskeln sehr begrenzt. Wir können nur 150 Wörter pro Minute sprechen. Wenn wir direkt ins Gehirn gehen, können wir viel schneller sein.”

Und wir werden vielleicht schon bald dort sein. Paulo glaubt, dass wir in diesem Jahrhundert in der Lage sein werden, mit unserem Gehirn zu kommunizieren. Die Technologie ist noch nicht ganz da, aber Innovation geschieht nicht linear. Es passiert allmählich, dann plötzlich. „Innovation kommt immer in einer S-förmigen Welle“, gestikuliert er mit dem Zeigefinger. Sie fängt langsam an – die Technologie steckt noch in den Anfängen, sie lebt hauptsächlich von Universitätslaboren und Forschungs- & Entwicklungsabteilungen. Dann beginnt sie zu wachsen und sich zu entwickeln. Vielleicht liegt es an der zunehmenden Rechenleistung. Vielleicht ist der Preis für ihre Komponenten gerade gesunken. Vielleicht gibt es einen neuen Ansatz für das Problem, oder jemand erfindet eine neue Technologie, die es ermöglicht, dass diese erfolgreich wird. Dann plötzlich Boom. Jetzt ist es keine verrückte Idee mehr in einem Forschungslabor. Es ist etwas, das von einem großen Teil der Bevölkerung angenommen und prompt als selbstverständlich erachtet wird.

,,Wir starren auf den Moment, in dem die S-Kurve exponentiell zu wachsen beginnt”, sagt er. Der Auslöser steht vor der Tür und es gibt drei Dinge, die zusammenspielen, um dies zu erreichen.

Der erste ist die Verbesserung des maschinellen Lernens.

Täglich fließen elektrische Impulse durch die 100.000 Kilometer, die unser eigenes Nervensystem ausmachen, und steuern alles, was wir tun – die kalten Knöpfe, die wir jeden Morgen drücken, während die Kaffeemaschine sich erwärmt, um uns zu begrüßen, eine leichte Anpassung der schwarzen, rechteckigen Brille, die auf der Nase rutscht, das nervöse Lachen, wenn du dich in einem Auditorium voller Forscher vorstellst. Wir wissen seit langem, dass diese Befehle aus unserem Gehirn stammen, und dennoch sind sie äußerst schwer zu entschlüsseln.

Neurowissenschaftler haben mühevolle Anstrengungen unternommen und große Fortschritte gemacht, um die Auflösung dieser Signale durch nicht-invasive Methoden zu verbessern. Keine Methode ist ideal, aber eine ziemlich einfache und leicht verfügbare Methode ist die Elektroenzephalographie oder das EEG. EEGs verwenden eine geringe Anzahl von Elektroden, normalerweise zwischen 14 und 50, die auf der Kopfhaut platziert werden – typischerweise in einer sehr charakteristischen Kappe, die eine auffallende Ähnlichkeit mit einer Badekappe aus den 80er Jahren aufweist – um die Gehirnaktivität zu registrieren. Unregelmäßige Wellen, zumindest für das ahnungslose Auge, werden dann auf dem Bildschirm angezeigt und repräsentieren unsere Gehirnmuster und verschiedene Bewusstseinszustände. Sie können außerdem eine Vielzahl von mentalen Zuständen erkennen – von Angststörungen und Depressionen bis hin zu Epilepsie oder Diabetes.

Ihre Auflösung ist nicht die beste, da EEGs nur die Summe der Ladungen von Millionen und Abermillionen von Neuronen erfassen können. Mit den jüngsten Fortschritten im Bereich des tiefen Lernens und der Erkennung von Mustern sind wir nun allerdings in der Lage, die Signale unserer neuronalen Netze mit Hilfe künstlicher Netze besser zu decodieren.

Der zweite Grund ist die zunehmende Anzahl gleichzeitig gescannter Neuronen. Elektroden wurden typischerweise von Hand hergestellt. Aber mit den Fortschritten in der Halbleitertechnologie war man in der Lage, von Einzel- zu Multi-Elektroden-Arrays zu wechseln, so dass viel mehr Neuronen mit einem einzigen Einsatz gescannt werden können.

Der Neurochirurg Ben Rapoport erklärt Tim Urban dazu: „Der Wechsel von der Handfertigung zu Utah Array-Elektroden war der erste Hinweis darauf, dass BMIs (Brain-Machine-Interfaces) in ein Gebiet eintreten, in dem das Mooresche Gesetz relevant werden könnte.“ In den letzten 50 Jahren hat sich die Zahl ungefähr alle 7 Jahre verdoppelt. In den 80ern konnten wir kaum ein paar Dutzend scannen. Wie Paulo kürzlich auf einer Konferenz an der New York University erfahren hat, sind es heute fast tausend.

„Wenn wir mehr Teile des Gehirns in Echtzeit mit Auflösung scannen können, werden wir viel mehr Daten generieren, die maschinelles Lernen entschlüsseln, und können so verstehen, woran wir denken bzw. was wir in Form eingebildeter Sprache denken. Wir glauben, dass die Dinge in diese Richtung gehen werden “, fügt Paulo hinzu.

Der letzte Faktor ist die Entwicklung nicht-invasiver Techniken. Bis zu diesem Zeitpunkt waren Techniken, die in der Lage waren, eine hohe Auflösung auf Neuronenebene zu erreichen, typischerweise in der Neurochirurgie und bei Gehirnimplantaten zu finden, also etwas, was nicht jeder ausprobieren will, scherzt Paulo. Es werden neue Techniken entwickelt, die verschiedene Ansätze ausprobieren, um das Gehirn auf nicht-invasive Weise abzutasten. Paulo zählt einige davon schnell auf: „Einige verwenden Optiken, die dem Infrarotlicht ähnlich sind. Andere experimentieren mit einer Art Maschennetzwerk aus Nanopartikeln, die in das Gehirn injiziert werden und dann ein Netzwerk bilden, das sich mit einzelnen Neuronen verbinden kann.“

Wie sich herausstellt hat, verwendet Neuralink flexible „Threads“. Vor ein paar Wochen, d.h. am 16. Juli, hat Elon Musk seine Technologie zum ersten Mal der Öffentlichkeit vorgestellt . Diese Fäden sind dünner als menschliches Haar und können bis zu 3.072 Elektroden pro Array enthalten, die auf 96 Fäden verteilt sind. Diese sind auch viel sicherer. Musk hofft, bis Ende nächsten Jahres einem menschlichen Patienten das Neuralink-System implantieren zu können.

Aber es handelt sich nicht nur um Unternehmen oder Forschungslabore, die daran beteiligt sind. DARPA, die US-Regierungsbehörde, die für die Entwicklung dieser neuen Technologien verantwortlich ist, beschäftigt sich ebenfalls mit Gehirn-zu-Gehirn-Schnittstellen. Eine ihrer Herausforderungen besteht darin, bis 2020 eine Million Neuronen zu scannen. Wenn man bedenkt, dass wir 2019 schon zur Hälfte durchlaufen haben und nicht einmal annähernd eine Million erreicht haben, scheint es nicht so, als würde das passieren. Gehirn-zu-Gehirn ist ein Flug zum Mond. Und auf jeden Fall ist es – zumindest für den Moment – nahezu unabhängig von jeglicher kommerziellen Anwendung. Aber genau wie DARPA möchte Labs auch diese Ziele erreichen.

Den Nachthimmel beobachten

Die Zukunft zu erfinden, ist Teil der Labs-Erfahrung. Es ist eine Geschichte so alt wie die Wissenschaft selbst. Im Laufe der Menschheitsgeschichte haben viele Männer innegehalten und den Nachthimmel beobachtet und über das Unbekannte nachgedacht. Einer dieser Männer war Galileo.

Vor 400 Jahren – im Jahr 1609 – hörte Galilei Galileo, ein Shootingstar unter den italienischen Wissenschaftlern, Gerüchte über ein seltsames Instrument, welches gerade von dänischen Brillenmachern erfunden worden war: Eines, das entfernte Objekte so darstellen konnte, als wären sie nah. Ab diesem Zeitpunkt arbeitete er an seiner eigenen Version, experimentierte mit verschiedenen Linsen und Entfernungen, überlegte, wie man die Vergrößerungsstärke erhöhen und immer leistungsstärkere Teleskope herstellen konnte. Einige Monate später stellte er dem venezianischen Senat sein Teleskop vor, um es als Fernglas zu verwenden, mit dem feindliche Schiffe aufgespürt werden konnten, bevor sie die ihren sehen konnten.

Doch dann drehte Galileo sein Teleskop von der Erde zum Himmel. In diesem Jahr zeichnete er den Mond, seine charakteristische raue Oberfläche und alle seine Phasen. Einige Tage später entdeckte er vier Monde, die sich um Jupiter drehten. Er beobachtete, dass die Venus ähnlich wie der Mond Phasen durchlief. Er sah den Ring des Saturns. Er fand Sterne, die noch niemand zuvor gesehen hatte, Sterne, die für das bloße Auge unsichtbar waren. Es gab eine riesige Welt, die nur darauf wartete, entdeckt zu werden.

Jedem Einzelnen für seine Leistungen in der Geschichte der Innovation zu danken, wäre dumm. Innovationen entstehen viel häufiger durch gemeinsame Anstrengungen von Erfindern, die über Generationen hinweg auf der Arbeit des anderen aufbauen, als durch einen einzigartigen Moment der Genialität. Dies gilt für die wissenschaftliche Revolution, die zu Galileis Zeiten im Gange war, und hat sich seitdem immer wieder während der gesamten intellektuellen Entwicklung der Aufklärung, des mechanischen Fiebers der industriellen Revolution und der digitalen Revolution im späten 20. Jahrhundert bewahrheitet.

Galileo baute auf der Arbeit von Kopernikus, René Descartes und Francis Bacon auf, die wiederum auf der Arbeit von Roger Bacon und Robert Grosseteste aufbauten, die wiederum auf der Arbeit von Ibn al-Haytham, Al-Biruni und Ibn Sina aufbauten, die wiederum auf der Arbeit von Aristoteles, Archimedes und Epikur aufbauten. Galileo hat die wissenschaftliche Methode nicht erfunden. Er hat sie geerbt.

Er war jedoch ein perfekter Botschafter dafür, und sein empirischer Ansatz war der Grund, warum er ausgewählt wurde, um eines der Prinzipien von Labs zu verkörpern. Anstatt Beweise zu sammeln, die eine bestimmte Überzeugung bestätigen würden, war er offen für alle Schlussfolgerungen, zu denen ihn seine Experimente führen würden. ,,Es geht nicht darum, unsere Vorurteile auf irgendetwas zu lenken, sondern darum mit Daten, Fakten, mit der Realität zu arbeiten”, sagt Paulo.

Forschung & Entwicklung mit Althergebrachten

Das Experimentieren ist eines der Prinzipien das Labs. Hier wurden Prinzipien ausgewählt, um die drei Werte seines Teams zu repräsentieren, Werte, die sie durch viele Einstellungsprozesse, Einführungen, Brainstorming-Sitzungen und Design-Sprints führen und begleiten würden.

Aber – siehe da – das erste Prinzip, das sie gewählt haben, war das der ,,Grundprinzipien”, die auf Aristoteles zurückgehen. Alle seine intellektuellen Beiträge stammten aus selbstverständlichen Wahrheiten – der Grundlage allen Wissens.

Aristoteles glaubte, wir sollten mit unseren Überzeugungen beginnen und rückwärts arbeiten, bis wir die zugrunde liegenden Wahrheiten finden, mit denen diese Überzeugungen aufgebaut sind. Grundprinzipien helfen uns, komplexe Ideen immer wieder in immer kleiner werdende Teile (,,it’s turtles all the way down”) zu zerlegen, bis wir zu den Kernbausteinen gelangen. Dies kann neue Perspektiven und Lösungen für ansonsten sehr komplexe Probleme bieten.

Wirkliche Innovation erfordert jedoch mehr, als die Grundlagen unseres Wissens zu definieren und mittels Experimente darauf aufzubauen, Daten zu sammeln und das Experiment zu verfolgen, wohin es auch führt. Man braucht eine perfekte Mischung aus Risikofreude oder vielleicht Abneigung gegen Monotonie, eine gewisse Feindseligkeit gegenüber dem Status Quo und vielleicht sogar ein gewisses Maß an Selbsttäuschung, um zu glauben, dass man Erfolg haben kann, wo andere, und möglicherweise auch man selbst, versagt haben.

Einer der Grundsätze, die uns die Geschichte der Innovation gelehrt hat, ist, dass sich Innovationen immer durchsetzen. Dies ist ein Zitat von Eric Schmidt – nebenbei begemerkt, dem früheren CEO für Innovation bei Google – und dies ist ein Manager, der sagt: ,,Diese entstehen immer aus kleinen Teams, die neue Ideen haben, die die Manager und Vorstände nicht verstehen”.

Paulo und sein Team glauben, dass alle innovativen Wegbereiter die Annahmen und Vorurteile des Zeitalters in Frage stellen sollen. Sie müssen einen gewissen rebellischen Geist haben. Und so wählten sie diesen für ihr letztes Prinzip aus. Um ihn zu repräsentieren, wählten sie Gandhi, eine Wahl, die nicht so einstimmig ist wie das Prinzip selbst.

Paulo zeigt mir ein bestimmtes Bild von Gandhi. Auf diesem Bild sieht man Gandhi, wie er auf einer gewöhnlich aussehenden Straße umgeben von Männern in Anzügen und Krawatten und eleganten Schuhen läuft und nur ein einfaches weißes Leinengewand und ein paar schmutzige Sandalen trägt. Es scheint zu regnen – der Boden ist nass und die Männer in ihren Anzügen und Krawatten und eleganten Schuhen tragen Regenschirme. Ob er sich jedoch über den Mangel an passender Oberbekleidung ein wenig ärgert, ist aus dem Foto nicht ersichtlich. Er sieht ruhig und gesammelt aus. Als ob er keinen Regenschirm bräuchte.

Für Paulo beinhaltet dieses bestimmte Bild Innovationsgeist. Die Ideen, die Manager und Führungskräfte nicht verstehen. Gandhi stellt für alle Menschen etwas Anderes dar: Ein idealistischer Pazifist, ein revolutionärer Märtyrer, ein politischer Aufschürer und sogar ein Verteidiger des Kastensystems in Indien. Er war, wie die meisten von uns, ein komplexes menschliches Wesen und selbst die Gelehrten und Experten könnten niemals zu einer Schlussfolgerung gelangen, was für ein Mensch er wirklich war oder ob ein Individuum wirklich etwas Bestimmtes sein muss.

Entdeckungstour

Während wir an diesem Freitag die Demo-Tour fortsetzen, wird ein Kontoeinrichtungsprozess aufgezeigt. Paulo unterbricht und schwenkt seine Arme durch die Luft. „Nein, keine Konten beim ersten Mal! Lass sie einfach die App benutzen, sie können später ein Konto erstellen.“

Die Benutzerfreundlichkeit wird vom Labs-Team bereits in einem frühen Stadium berücksichtigt. Die Art und Weise, wie ihr Ideenfindungsprozess funktioniert, erfolgt über Kundenerkennungsprogramme. Diese Prozesse beginnen mit der Erkennungsphase des Produkts. Sie wählen vier oder fünf potenzielle Kunden oder Referenzkunden aus, mit denen sie anfangen, ihre Ideen und Prototypen zu testen. Manchmal stammen diese Kunden aus Vorschlägen des Verkaufsteams, manchmal kommen sie selbst auf das Unternehmen zu. Die Idee ist aber immer: Mehr über ihre Bedürfnisse und Herausforderungen zu erfahren, damit sie herausfinden können, wie sie diese erfüllen können.

„Wenn wir den Kunden an diesen Entdeckungsprogrammen beteiligen, können wir in drei bis sechs Monaten eine Lösung liefern, die auf seine Probleme zugeschnitten ist“, sagt Paulo. Nach dieser Zeit befragen sie die Referenzkunden erneut, um festzustellen, ob der Prototyp wirklich ihren Bedürfnissen entspricht. Die Idee dahinter ist, die Marktfähigkeit so schnell wie möglich zu testen und den Vorgang im Anschluss schnell zu wiederholen.

Während dieses Prozesses adressiert Labs immer die vier Hauptvektoren der Produktvorstellung:

Paulo erklärt, dass sie diese vier Vektoren als die Risiken des Produkts sehen:

Bei einem Kundenerkennungsprogramm versuchen wir, jeden dieser Vektoren zu entschärfen. Wenn dies etwas ist, das der Markt wünscht, das der Kunde nutzen wird und das für Unbabel als Unternehmen realisierbar und tragfähig ist, dann schieben wir es in die Lieferphase.

Und das geht im Idealfall sehr schnell. In Labs werden häufig Design-Sprints verwendet, eine Methode, die vor einigen Jahren von Google Ventures entwickelt wurde und auf den Prinzipien eines an Menschen orientierten Designs, auf Verhaltenswissenschaften und auf Geschäftsstrategien basiert. Diese Methoden sind übersichtlich verpackt, so dass du Monate endloser Debatten sowie Vor- und Rückschritte in nur einer Woche komprimieren kannst, indem du alle Schritte der Ideenfindung, des Prototypings, der Entscheidung und des Benutzertests durchläufst.

Anstelle eines regulären Produktzyklus, in dem nach Monaten des Bastelns ein Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit auf den Markt gebracht und getestet wird, gibt es nun einen kürzeren, aus dem Kundenerkenntnisse und klare Daten aus den Prototypenwiederholungen hervorgehen. Design-Sprints erzeugen auch eine Menge kreativer Spannung im Team, die schließlich viele Ideen hervorbringt.

Design-Sprints haben sogar einen eigenen DIY-Leitfaden, damit man seine eigenen durchführen kann.

Am Montagzeigt man das Problem auf und wählt einen wichtigen Punkt, auf denman sich konzentrierenmöchte. AmDienstag skizzierst man konkurrierende Lösungenauf Papier. Am Mittwoch trifft man schwierige Entscheidungen und verwandelt Ideen in eine überprüfbare Hypothese. Am Donnerstag hämmert man einen High-Fidelity-Prototypen aus. Und am Freitag wird es an echten lebenden Menschen getestet.

Google Ventures

Alle diese Prozesse tragen dazu bei, dass Labs auf dem Boden der Tatsachen bleibt und die Arbeiten auf die Bedürfnisse der Unternehmens und Märkte abgestimmt werden. So wird dem Begriff Innovation ein konkreter und greifbarer Wert zugewiesen. Er erlaubt ihnen, aufzusehen und vom Unmöglichen zu träumen, während sie gleichzeitig den Boden unter den Füßen behalten.

Der Sirenengesang der Innovation

Aber es ist nicht einfach dem Rest von Unbabel – den Entwicklungsteams, dem Produktmarketing und dem Vertrieb vorzustellen, woran sie arbeiten. „Ich würde sagen, dass es in jedem Unternehmen eine Herausforderung ist, Innovationen in den Rest des Unternehmens zu verlagern“, erklärt er. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Prozesse vorhanden sind, um Prototypen in die Produktion einzubringen, um die von ihnen geleistete Arbeit zu kommunizieren und aufzuzeigen, was dies für Unbabel und die anderen Teams bedeutet. Was, so gibt er zu, manchmal ein wenig hinterherhinkt.

Um diesen Mangel an Transparenz zu beheben, erstellen sie gerade eine Labs-Seite, auf der jeder im Unternehmen sehen kann, woran sie gerade arbeiten – aber auch vergangene und zukünftige Projekte.

Ganz gleich, wie schnell sich die Dinge bewegen, es besteht immer das Gefühl, dass sie mehr und schneller experimentieren könnten. Es ist die Last des wegweisenden Buches ,,Innovator’s Dilemma”, in dem aufgezeigt wird, warum Marktführer mit einem neuen Technologie-Paradigma scheitern.

Unternehmen möchten ihre Ressourcen natürlich auf die Bedürfnisse konkreter Kunden, auf steigende Gewinne, auf Funktionen oder Integrationen, die ihre Investition schnell amortisieren können, verteilen. Aber wenn neue Technologien auftauchen, haben sie keine sorgfältig untersuchte Marktanpassung. Die Märkte sind nicht groß genug, der ROI ist nicht groß genug. Diese neuen Technologien können nicht mit bereits ausgereiften Technologien gleichgesetzt werden.

Die ständige Neuerfindung deiner Produkte, auch wenn du mit dir selbst konkurrierst, ist eine grundlegende Denkweise in der Technologiebranche. Deshalb blickt Paulo immer wieder auf das Kulturbuch Facebook zurück: „Wenn jemand Facebook erledigen sollte, dann wird es Facebook selbst sein.“

Aus diesem Grund gibt es in Labs drei verschiedene Innovationsebenen und deshalb sind die Streckenziele wie Gehirn-zu-Gehirn so wichtig. Obwohl sie sehr weit vom täglichen Leben und den Verantwortlichkeiten aller anderen Mitarbeiter entfernt sind und manchmal als letzter Punkt auf der operativen Liste angesehen werden können, sind sie Teil dessen, was Unbabel den entscheidenden Vorteil verschafft.

Einige Ideen werden sicherlich scheitern. Und sicherlich sind einige bereits gescheitert. Aber das ficht Paulo nicht allzu sehr an.

„Eines der Dinge, über die wir in Labs sprechen, ist, dass 50% der Ideen scheitern sollten. Wenn sie nicht scheitern, gehen wir nicht genug Risiken ein. “