Wir haben die Geschichten gehört. Nokia. General Motors. Kodak. Zu ihrem Höhepunkt besaßen sie alle in ihren jeweiligen Märkten sehr deutliche Marktanteile. Sie waren Pioniere, globale Marktführer in ihren Branchen.

Solange bis sie es nicht mehr waren, natürlich. Sie wurden nervös wegen transformativer Innovationen und befürchteten, dass diese ihre Position gefährden könnten. Sie ignorierten die Konkurrenz, die raschen Veränderungen, die ihre Industrien durchmachten. Sogar Nokia, die bahnbrechende Veränderungen durchführten, um mit der Zeit Schritt zu halten – zuerst als Zellstofffabrik im Jahr 1865, dann als Gummihersteller, Telekommunikationsunternehmen und schließlich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts als Handyhersteller – begann schließlich auf Nummer sicher zu gehen.

Vor ein paar Wochen hielt ich auf der WebSummit eine Grundsatzrede darüber, warum Unternehmen weiter innovativ sein müssen und wie man den Raum dafür schafft. Denn hier ist der Punkt: man kann nicht vorhersagen, wohin das Unternehmen steuern wird, wenn man die Idee zum ersten Mal mit ein paar Freunden auf den Weg bringt oder mit der Erstellung eines Geschäftsplans beginnt. Wenn man ein Unternehmen gründet, gibt es eine Welt voller Möglichkeiten. In unserem Fall waren diese Möglichkeiten alles Dinge, die wir durch das Lösen der Probleme der Übersetzung erreichen konnten. Textnachrichten und E-Mails, Untertitel, hochwertiges Marketingmaterial, Webseiten, wissenschaftliche, medizinische und juristische Texte, sogar Tattoos – wir erhielten im Lauf der Zeit ein paar aussergewöhnliche Anfragen.

Doch viel von den anfängliche Bemühungen gingen darum, einen Sweet Spot zu finden, der es einem ermöglicht, sich zu etablieren, die Motoren zu entwickeln, die man für das Wachstum benötigt, und das Unternehmen zu skalieren. Für uns war das der Kundenservice, insbesondere mehrsprachige Tickets, Chat, FAQs – ein Trio, das Millionen von täglichen Interaktionen zwischen Unternehmen und ihren Kunden umfasst. Auch wenn sich unser letztendliches Ziel nicht geändert hat, und wir immer noch daran arbeiten, der größte Übersetzungsdienst der Welt zu werden, fühlt es sich im Moment noch so an, als würden wir gerade mal an der Oberfläche dieser Dienstleistung kratzen. Es geht uns nicht darum nur ein Palette von Produkten anzubieten, sondern eine Plattform, die es unseren Kunden ermöglicht, all diese Produkte zu nutzen.

Finde Deinen Sweet Spot

Was auch immer es ist, jeder CEO muss seinen Wachstumsmotor finden. Nehmen wir an, alles läuft nach Plan und Du hast Dein Unternehmen skaliert und die Aufmerksamkeit potenzieller Mitarbeiter, Kunden, Investoren und Medien auf dich gezogen. Etwas läuft richtig gut. Dein Team und deine Investoren sind nicht nur ermutigend, sondern fordern auch die unermüdliche Konzentration auf das, was bisher funktioniert hat.

Wenn sich eine Strategie jedoch als erfolgreich erweist, können Führungskräfte zögern, unnötige Risiken einzugehen und dringend benötigte Ressourcen in unbewiesene, nicht getestete Bereiche zu stecken. Und das ist vollkommen verständlich. Unternehmen möchten ihre Ressourcen natürlich auf die Bedürfnisse konkreter Kunden, auf steigende Gewinne, auf Funktionen oder Integrationen, mit denen sich ihre Investition schnell amortisieren lässt, verteilen. Auf diese Weise können sie jedoch nicht erkennen, was jenseits dieses vielversprechenden Tals liegt – ein stetiger Anstieg in Richtung Reife, gefolgt von einem Plateau, einer Unfähigkeit, sich an den Markt anzupassen, und schließlich, wie es alle diese Marken letztendlich festgestellt haben, einem Rückgang.

Die ständige Neuerfindung Ihres Unternehmens, selbst im ständigen Wettbewerb mit sich selbst, ist eine grundlegende Einstellung in der Tech-Branche. Sie bezeichnen dieses Problem als das Dilemma des Innovators, nachdem in einem wegweisenden Buch dargelegt wurde, warum Marktführer die nächste Innovationswelle in ihren jeweiligen Branchen bzw. deren Chancen nicht nutzen, selbst wenn sich die Landschaft und die Kundenerwartungen um sie herum verschieben.

„Der Grund [warum große Unternehmen gescheitert sind] ist, dass gutes Management selbst die Hauptursache war. Die Manager haben das Spiel so gespielt, wie es gespielt werden sollte. Gerade die Entscheidungs- und Ressourcenallokationsprozesse, die für den Erfolg etablierter Unternehmen entscheidend sind, sind eben diese Prozesse, welche störende Technologien ablehnen: Kunden zuhören, sorgfältige Verfolgung der Aktionen der Wettbewerber und Investitionen in die Entwicklung und den Bau von leistungsstärkeren und qualitativ hochwertigeren Produkten, die zu höheren Gewinnen führen. Dies sind die Gründe, warum große Unternehmen angesichts des störenden Technologiewandels stolperten oder scheiterten.
Das Dilemma des Innovators, Clayton Christensen

Also wie kann man in einem Unternehmen weiter innovieren, wenn der Druck so groß ist, sich nur auf das Kerngeschäftsmodell zu konzentrieren?

Investiere in einen Motor der Veränderung

Seit wir Unbabel gestartet haben, hatten wir das Gefühl, dass es viele unbeantwortete Fragen gab, in dem was wir zu lösen versuchten. Das Lösen von Übersetzungen war der ursprüngliche Grund, warum die Künstliche Intelligenz erfunden wurde. Wir sind jedoch noch weit davon entfernt, das Problem vollständig zu lösen, da die aktuellen Methoden des maschinellen Lernens die semantische Struktur der Sprache nicht vollständig erfassen können.

Das Problem vom Verstehen der Sprache kommt dem Lösen des Problems von Intelligenz im Allgemeinen jedoch sehr nahe, und so hatten wir diesen angeborenen Drang, grundlegende Probleme weiter zu erforschen.

Nun denke ich, dass ich als Mitbegründer und CEO von Unbabel hier etwas verändern kann. Sobald man seinen Wachstumsmotor gefunden hat und sich alle auf dasselbe Ziel geeinigt haben, ist es für jemanden in einem Unternehmen sehr schwierig, Änderungen gegen das Aktuelle voranzutreiben, um neue Initiativen in Gang zu bringen, die nicht mit der allgemeinen Strategie des Unternehmens im Einklang stehen. Aber Gründer und C-Level-Führungskräfte im Allgemeinen haben diese Fähigkeit.

Ich glaube, wir haben eine Verantwortung für Innovationen. Es liegt an dem CEO, in diesen kontinuierlichen Veränderungsmotor zu investieren.

Das haben wir hier bei Unbabel gemacht. Wir haben das so genannte Labs-Team geschaffen, ein interdisziplinäres Team, das sich grundlegend von allen anderen Teams bei Unbabel unterscheidet. Unser VP für Produktinnovation Paulo Dimas leitet dieses Team. Sie sind dafür verantwortlich , neue und aufregende Anwendungen für die Vision und Technologie von Unbabel zu entwickeln, die von der Verbesserung einer vorhandenen Anwendung bis zu etwas reichen können, von dem der Verbraucher noch nicht einmal träumen kann. Wir machen sie nicht dafür verantwortlich, dass sie vierteljährlich Ergebnisse liefern, und wir erwarten das auch nicht.

Sie haben viel mehr Autonomie, um das zu verfolgen, was wir als Mondschüsse bezeichneten: verschiedene Ideen, die von Dingen reichten, von denen sie erwarteten, dass sie in den nächsten zwei Monaten Erträge bringen, zu Dingen, die uns vielleicht für die nächsten zwei oder sogar zehn Jahre eine Richtung weisen könnten.

Und sicher, es gibt Zeiten, in denen dies massiv scheitert, aber es kann auch wunderbar funktionieren. Vor ein paar Jahren war unser Kernprodukt die Übersetzung von Kundenservice-E-Mails oder Tickets, wie sie allgemein bekannt sind. Wir haben unsere Integrationen mit Plattformen wie Zendesk und Salesforce aufgebaut, damit Unternehmen mit ihren Kunden in all diesen verschiedenen Sprachen sprechen und E-Mails innerhalb von fünf Minuten in nativer Qualität übersetzen können.

Dann kam Paulo Dimas und er sagte mir, er wolle einem mehrsprachigen Live-Chat entwickeln. Und zu der Zeit hätten die meisten Leute dir gesagt, dass dies ein unüberwindliches Problem ist, da der Chat mehr oder weniger synchron ist. Es läuft so ziemlich Echtzeit. Kein Kunde oder Support-Mitarbeiter ist bereit fünf Minuten auf eine Chat-Antwort zu warten. Zu der Zeit hatte sogar ich das Gefühl, dass wir das nicht schaffen würden – es schien aussichtslos zu sein. Aber ich sagte ihm, er solle mich vom Gegenteil überzeugen und nun macht der Chat 30% unseres Gesamtumsatzes aus. Und das geschah in nur zwei Jahren.

Gib ihnen die Lizenz zum Scheitern

Nachdem man einen Sandkasten erstellt hat, mit dem das Labs-Team experimentieren kann, sollte man die richtigen Personen finden und ihnen Autonomie geben, um Ideen zu verfolgen. Nach jemandem suchen, dem man vertraut, der dem CEO, den Gründern oder Vorstandsmitgliedern gegenübersteht und sagt:

Hey, ich glaube daran. Das wird funktionieren. Gib mir etwas Zeit, um Dir das Gegenteil zu beweisen.

Und täusche dich nicht. Es ist so gut wie garantiert, dass es manchmal nicht funktionieren wird. Nicht alle Mondschüsse werden Erfolg haben und müssen es auch nicht. Diese Teams sollten eine Lizenz zum Scheitern haben. Paulo Dimas sagt mir oft, dass „50% der Ideen scheitern sollten. Wenn sie nicht scheitern, gehen wir nicht genug Risiken ein.“ Und es ist wichtig, dass du, wenn du dir Sorgen machst, dass all diese Ideen scheitern werden, nicht zu früh aufgibst und nicht genug Zeit hast, um wirklich das Potenzial der Ideen zu erreichen, die dieses Team entwickelt.

Aufgrund des empfindlichen Gleichgewichts zwischen dem Ausfallrisiko und den Perks des Erfolgs ist es nicht immer einfach, dem Rest von Unbabel, den Entwicklungsteams, dem Produktmarketing und dem Vertrieb vorzustellen, woran Labs arbeitet. Häufig herrscht im Unternehmen eine gesunde Spannung, in der jedes andere Team über die Ressourcen nachdenkt, die anderenfalls bereitgestellt werden könnten, um schneller in die Richtung zu gehen, für die wir uns seit langem entschieden haben.

Deshalb ist es für den CEO wichtig, sehr klar zu kommunizieren, warum wir einen Innovationsmotor brauchen, warum diese Teams wichtig sind und welchen Einfluss sie langfristig auf das Unternehmen haben. Im Nachhinein war das Chatten eine offensichtliche Wachstumschance, aber es gibt einen Grund, warum man hinterher immer klüger ist. Der Erfolg wird nicht immer sofort für die Mitarbeiter des Unternehmens sichtbar sein, auch nicht für den CEO. Es ist unsere Aufgabe, unseren Mitarbeitern die Vision zu erklären und sie für die Mission zu gewinnen, auch wenn das Ergebnis nicht klar ist.

Es ist zu leicht dich in dem zu verfangen, was du kennst – aber Innovation passiert nicht einfach so. Es ist ein ständiger Kampf, Risiken einzugehen, den ausgetretenen Pfaden bewährter Metriken und Strategien zu entkommen, sich gegen vorsichtige Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter zu behaupten und das gesamte Unternehmen hinter einer unsicheren Straße zu versammeln. Aber es ist unser Job.

Wenn man innovativ sein will, wenn man weiterhin nach anderen Produkten sucht, die dazu beitragen, neue Wachstumspfade zu finden, musst man den Raum für Innovationen schaffen. Außerdem braucht man nur drei andere Dinge. Die richtigen Leute finden, ihnen die Autonomie zum Experimentieren geben und versuchen immer wieder, das Unmögliche zu schaffen.

https://www.youtube.com/watch?v=pvWo6aq2VjI