Going Global: Mikkel Hippe Brun von Tradeshift

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In dieser neuen Serie, welche wir „Going Global“ getauft haben, interviewen wir Führungskräfte aus Unternehmen aller Größen, die alle vor der gleichen Herausforderung stehen: Wie geht man globales Wachstum an?

Der Erste ist Mikkel Hippe Brun, Mitbegründer der weltweit größten Business-Commerce-Plattform, Tradeshift, welche heute von über eineinhalb Millionen Unternehmen auf der ganzen Welt genutzt wird.

Hallo! Wer bist du und was ist dein globales Ziel?

Hi! Ich bin Mikkel Hippe Brun, Mitgründer von Tradeshift, und habe einen Hintergrund in Informatik. Ich habe Tradeshift 2009 gegründet und habe seitdem viele Rollen gehabt. Ich bin jetzt für die Aktivitäten in APAC verantwortlich, wo wir 100 Entwickler in China und drei lokalisierte Teams haben.

Tradeshift ist eine Plattform, die Unternehmen jeder Größe verbindet, um Handel auf breiter Basis zu betreiben, vom Sourcing über die Beschaffung bis hin zur Bezahlung.

Was waren die effektivsten Strategien, die du früher oder eher verfolgen wolltest?

Zunächst einmal haben wir multikulturell angefangen und uns bemüht, Leute von allen Nationalitäten einzustellen. Vom ersten Tag an war das Sprechen von Dänisch keine Voraussetzung für eine Anstellung, da wir wussten, dass wir global werden wollten.

Daraus enstand auch ein Familiengefühl: Alle waren Dänemark fremd, dafür aber Teil der Tradeshift-Kultur. Viele unserer Mitarbeiter hatten zuvor in weniger interessanten Jobs gearbeitet und Tradeshift bot ihnen die Möglichkeit, ihr Talent zu nutzen.

Ziemlich schnell verlagerten wir uns ins Silicon Valley und eröffneten dort, was in 2011 fast ein Muss für alle Tech-Startups mit globalen Ambitionen war.

Heute bin ich am meisten von den Möglichkeiten in China begeistert. Ich sage oft, dass Shanghai der Heilige Gral sein könnte.

Was hat dazu verholfen, eure ersten internationalen Kunden zu gewinnen?

Ursprünglich nutzten wir den Einladungsmechanismus von sozialen Medien wie Facebook, Twitter und ähnlichem und waren selbst sehr aktiv. In nur wenigen Monaten hatten wir Nutzer auf der ganzen Welt.

Von Anfang an haben wir die Plattform so aufgebaut, dass sie mehrsprachig ist, um den Einsatz in den verschiedenen Märkten zu fördern, aber um wirklich für die Kunden zu sorgen, mussten wir Teams in den jeweiligen Regionen aufbauen.

In Frankreich ist es nicht dasselbe wie in Großbritannien und Deutschland. Der erste französische Kunde war für uns monumental.

Wie gelingt es einem, erfolgreich zu sein, wenn jedes Land so anders sein kann? 

Es braucht wirklich Durchhaltevermögen. Du musst einige wirklich gute Leute einstellen, diese müssen vor Ort sein, und du musst sie unterstützen. Du musst bereit sein, in ein Flugzeug zu springen und bei jedem Kundenmeeting dabei zu sein. Du musst ein Team erstellen, das groß genug ist, um die kritische Masse zu finden. Wenn man sich auf nur einen neu angestellten AE pro Land beschränkt, sollte man sich auf ein Desaster vorbereiten.

Welche Herausforderung ist schwieriger zu meistern – Geographie oder Sprache?

Ich denke, Geographie ist heutzutage das kleinste Puzzleteil. Wir können in ein Flugzeug steigen und später am gleichen Tag in Paris an einem Meeting teilnehmen, wenn es nötig ist.

Es dreht sich alles um Kultur und Sprache. Zum Beispiel würde ein deutscher CEO es nicht schätzen, Geschäfte auf Englisch zu führen. Sie wären dazu bereit, aber sie würden es vorziehen, diese in ihrer Muttersprache zu führen. Über einen guten Verkäufer zu verfügen, der ihre Muttersprache spricht, hilft diesen Beziehungen.

Kultur ist die nächste größte Anpassung. In China nennen sie es Guanxi – Es geht darum, Beziehungen aufzubauen – indem man zusammen ausgeht, zusammen trinkt und persönliche Geschichten austauscht, baut man mit der Zeit eine dauerhafte Bindung auf.

In den nordischen Ländern läuft es viel mechanischer ab. Wir haben strengere Anforderungen an die Zusammenarbeit, etwa die Veröffentlichung einer formellen Ausschreibung – wenn du diese Anforderungen erfüllst, gehörst du dem Kreis an.

Welche Teile der Erfahrung waren schwieriger als erwartet?

Ein Unternehmen zu expandieren bedeutet, dass du alle neun oder zwölf Monate eine Grenze erreichst, weil du das Wachstum vorantreibst. Diese zu überwinden, ist jedes Mal eine Herausforderung. Vielleicht ist es heute anspruchsvoller, weil wir so viele Menschen in so vielen Regionen haben, deshalb ist das Gewährleisten der Zusammenarbeit aller Beteiligten ein Thema, mit welchem ich mich laufend beschäftige.

Selbst wenn du klein bist, stellst du plötzlich fest, dass die Struktur, die du verwendest, nicht mehr auf zwei Etagen oder drei Teams, oder mit Entwicklern und Designern in verschiedenen Gruppen funktioniert.

Es ist eine ständige Abfolge von Experimenten und Organisationsentwicklung, und jedes Mal ist es mühsam.

Welchen Ratschlag würdest du dir geben, wenn du die Zeit zurückdrehen könntest?

Ich denke, wenn mir jemand das Start-up-Rezeptbuchgegeben hätte, hätte ich viele Fehler vermeiden können. Es ist wichtig, unternehmensweite Nordstern-Ziele zu schaffen, die für alle erstrebenswert sind. Die Strukturierung von OKRs und deren Kombination mit dem agilen Scrum-Prozess ist von entscheidender Bedeutung.

Es gab eine Präsentation, die in diesen Jahren zirkulierte – Start-up-Metrik für Piraten ARRR. Ich denke, es ist sieben oder acht Jahre alt, aber es fasst tatsächlich eine Menge davon auf eine Weise zusammen, die leicht verdaulich ist.

Ich habe sehr viel Freude daran gehabt, in einer neuen Region ein Team aufzubauen, weil es so war, als würde man wieder ein Start-up gründen. Die Anfangsphasen wie der Aufbau eines Teams, das Finden einer Kultur; dies wurde alles berücksichtigt.

Das Wichtigste ist vor allem: Man muss dafür bereit sein. Wenn man Teams aufstellt, die neun Stunden voneinander entfernt sind, belastet dies die Kommunikationsfähigkeit beträchtlich. Es braucht sehr viel Durchhaltevermögen – man sollte nicht unterschätzen, wieviel Arbeit nötig ist.

Eine Sache, die sehr wichtig ist: man sollte sein Heimatland nicht verlassen, bevor man sich sicher ist, dazu bereit zu sein.

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