„Teresa, geh nach draußen und schau, was diese Person tut.”

„Was?“ fragte ich erschrocken, als ich meine Kopfhörer abnahm und meinen Manager ansah, der ein paar Schreibtische weiter vor mir saß.

„Da!” Sie zeigte durch die Fenster unseres geschlossenen Personalbüros. „Im Gemeinschaftsraum schläft eine Frau auf dem Tisch. Kannst du nachsehen, was los ist?“

Ich führte die Befehle aus und begab mich nach draußen. Zögernd näherte ich mich dem schlafenden Mädchen, das auf dem weißen Tisch ganz allein in diesem Teil des Büros lag „Hey“, sagte ich und schüttelte sie sanft. „Es tut mir wirklich leid, dich zu stören, aber du kannst hier nicht schlafen. Benötigst du etwas?” Die Situation war bizarr. Ich hatte so etwas noch nie erlebt.

Es stellte sich heraus, dass dieses Mädchen die ganze Nacht für ihre Prüfungen gelernt hatte und sich in der Mittagspause für ein kurzes Nickerchen in eine ruhige Ecke gelegt hatte und erst aufwachte, als ich sie wach schüttelte. Sie entschuldigte sich ausgiebig, dankte mir für meine Hilfe und ging zu ihrem Platz zurück.

Wenn Du in einer typischen Personalabteilung arbeitest – so wie ich es damals getan habe – dann ist es sehr wahrscheinlich, dass Du diese Art von Kontakt mit dem fremden Leben, das wir ,,Mitarbeiter” nennen würden, vermeiden willst, es sei denn, ,,Sleeping Girl” hat Ärger gemacht oder jemand hat eine Beschwerde eingereicht. Die Personalabteilung wiederum wurde von den Mitarbeitern nicht als Front Office-Abteilung gesehen, sondern als Reklamationsabteilung oder als Back Office “Mach das mal!”-Team behandelt. Mein alter Manager wollte, dass wir die Mitarbeiter nur zu bestimmten Tageszeiten und an Lohn- und Gehaltstagen sehen, daher die fest verschlossene Abteilungstür mit einem A4-Papierschild, auf das wir unsere Sprechzeiten geschrieben hatten.

Wie du vielleicht in meinem vorherigen Artikel gelesen hast, haben wir bei Unbabel keine traditionelle Personalabteilung. Hier haben die People Ops-Teams dank unserer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit die Kraft und, ganz offen gesagt, das Durchhaltevermögen, Organisationen von innen heraus zu verändern. Mit dieser enormen Leistungsfähigkeit geht die große Verantwortung der Kundenorientierung einher.

Mitarbeiter sind auch Kunden

Wir mussten alle ein fröhliches Gesicht zeigen und uns mit unangenehmen und anspruchsvollen Kunden auseinandersetzen (und in meinem Fall mit Menschen, die denken, dass es in Ordnung ist, auf Firmenmöbeln zu schlafen). Es ist nicht einfach! Es sollte uns jedoch nicht davon abhalten, uns authentisch mit anderen Menschen zu verbinden, was uns wiederum davon abhalten könnte, Geschäftspartner zu sein, die unsere kollektiven Bedürfnisse schnell verstehen und Lösungen anbieten können.

Moderne Personalteams haben die Aufgabe, unseren Mitarbeitern, die immerhin unsere internen Kunden sind, eine großartige Erfahrung zu bieten, die es unseren großartigen Teams mit ersten Kundenkontakt ermöglicht, unseren externen Kunden einen besseren Service zu bieten. Stell Dir das als eine endlose Anzahl von Kunden vor, die Matroschka-Puppen in einer großen Organisation servieren. Wenn wir den Anspruch erheben, dir dabei zu helfen, deine Kunden in jeder Sprache zu bedienen, deine CSAT zu verbessern und insgesamt einen besseren Kundenservice zu bieten, ist es nur natürlich, dass wir danach streben, intern das gleiche Maß an Customer Excellence zu liefern. Wir sollten üben, was wir predigen.

Wie können wir dieses Maß an Kundenorientierung in unserer internen Strategie erreichen, um die Abläufe zu vereinfachen und unseren Führungskräften einen Mehrwert zu bieten?

Mitarbeiterorientiert sein

Um eine kulturelle Passung zu erreichen, können wir beginnen, entsprechend einzustellen. Damit meine ich nicht, immer wieder dasselbe Profil einzustellen, sondern Mitarbeiter, die unsere Grundwerte widerspiegeln und gleichzeitig zur Kultur und Vielfalt des Unternehmens beitragen.

Wir können unsere Mitarbeiter einbeziehen, indem wir einen kundenorientierten Einführungsplan erstellen, der sich auf die externen Kunden und auf den Aufbau von Praktiken und den Informationsaustausch mit internen Teams konzentriert. Wir können auf Spitzenleistungen und ,,Soft Skills” wie Kommunikation, aktives Zuhören, Teamwork und Zusammenarbeit (unter anderem) hinarbeiten, die für ein schnelles, wachsendes Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind und insbesondere für Mitarbeiter in kundenorientierten Positionen von großem Wert sind.

Wir können anhand von Engagement- und Kulturumfragen messen, wie sich unsere Mitarbeiter fühlen, um Bedenken auszuräumen und rechtzeitig Verbesserungen vorzunehmen. Wir können ebenso Personalprozesse und -strukturen schaffen, die unsere Mitarbeiter auf Erfolg ausrichten, ohne sie mit unnötigem bürokratischen Aufwand zu belasten. Wenn der unternehmensweite Fokus auf dem Kunden liegt, sollten all unsere internen Prozesse dies widerspiegeln und unter Berücksichtigung dieses Ziels eingerichtet werden.

Übrigens tun wir all diese Dinge, mit einem starken Fokus auf die Erfahrung unserer eigenen Kunden – anhand der Entwicklung der Mitarbeiter. Durch Berücksichtigung des Lebenszyklus eines Mitarbeiters bei Unbabel können wir untersuchen, was wir richtig und was wir falsch machen, und folglich Prozesse und Effizienz verbessern. Dies war ein Schwerpunkt des letzten Jahres und wir planen, es in diesem Quartal mit ständiger Überarbeitung einzuführen.

Es scheint mir, dass die traditionelle Sichtweise der Personalabteilung unsere Fachkräfte daran hindert, ihr volles Potenzial als Beitrag zur Qualität einer externen Dienstleistung auszuschöpfen. Die Personalabteilung war schon immer zu weit distanziert, um zu sehen, was unsere internen Kunden durchmachen, welche Probleme sie haben und was sie richtig machen. Wir müssen einen Mehrwert schaffen – nicht nur auf Personalebene, sondern auch im gesamten Finanzwesen, im technischen Bereich, im Office-Management usw. – und letztendlich die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen fördern.

Wir sitzen alle im selben Boot

Intuitiv wissen wir bereits, dass es schwieriger ist, mit unglücklichen Kunden zu arbeiten, und dass es einfacher ist, zufriedene Kunden zu bedienen. Abgesehen davon sollten wir jedoch Menschen anerkennen und belohnen, die eine kollaborative Denkweise und Herangehensweise zeigen, wie unser Stellenwert „Build the Tower“ festlegt.

Es ist offensichtlich geworden, dass unser externer Kundenservice darunter leiden wird, wenn der interne Kundenservice versagt. Wir sind jeden Tag auf andere Teams und andere Interessenvertreter angewiesen, um etwas zu erreichen.

Wie können wir Sprachbarrieren beseitigen und Verständnis schaffen, wenn wir nicht die internen Barrieren beseitigen, die uns davon abhalten, unsere OKRs und Ziele zu erreichen?

Und dies gilt nicht nur fürs Scale-Ups wie Unbabel, sondern für das gesamten Geschäftsspektrum. Interne Kunden sollten mit einem hochwertigen, zuverlässigen, effizienten und verantwortungsvollen Service behandelt werden, der zu einer Kultur beiträgt, die Erwartungen an Kooperation und Zusammenarbeit setzt. Nancy Friedman, Gründerin und Präsidentin von Telephone Doctor Customer Service Training in St. Louis, kreierte das Akronym WACFEO – We Are Customers For Each Other. Ich kann mir keine bessere Art vorstellen, um es zu beschreiben.