Unternehmen skalieren: Wie ich gelernt habe, die wachsenden Schmerzen anzunehmen

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Artwork by Tiago Baptista

In den 1990er Jahren führte der britische Anthropologe Robin Dunbar das Konzept der Dunbar-Nummer ein. Nachdem er einen Zusammenhang zwischen der Gehirngröße von Primaten und ihrer durchschnittlichen sozialen Gruppengröße festgestellt hatte, schlussfolgerte er, dass ein Mensch nicht mehr als 150 echte, stabile Beziehungen aufrechterhalten kann. Oder, wie er es ausdrückt, „die Anzahl der Menschen, die einen nicht in Verlegenheit bringen würden, wenn sie sich einem uneingeladen anschließen würden, nachdem man sie zufällig in einer Bar getroffen hat.

Diese Anzahl ist nicht auf alkoholreiche Versammlungen oder Ansiedlungen von anthropologischem Interesse beschränkt. In der Tat passiert etwas Seltsames mit Unternehmen, wenn sie anfangen, 150 Menschen zu beschäftigen.

Teenagerschritte

Dank unserer unermüdlichen Teams und fantastischen Partner waren die letzten Jahre für Unbabel unglaublich. Wir betreuen jetzt Kunden in 20 Ländern auf der ganzen Welt, unsere Gesamtfinanzierung überstieg Anfang dieses Jahres 30 Millionen US-Dollar und unsere Mitarbeiterzahl hat gerade Dunbars schicksalhafte Zahl von erreicht. Und obwohl dies bedeutet, dass wir einen Schritt näher daran sind, der führende Übersetzer der Welt zu sein, so haben wir auch einige Grenzen erfahren.

Im August führten wir unsere Mitarbeiterumfrage durch, bei der eine Reihe von Problemen offengelegt wurden. Unstimmigkeiten zwischen Teams waren dabei, sich zu bilden. Die Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass ihnen zu wenig Feedback, Laufbahnberatung oder Klarheit in Bezug auf Prozesse, Sichtbarkeit, Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit gegeben wurde, was sie daran hinderte, ihre Arbeit effektiv zu erledigen. Wir haben auch erkannt, dass es einige Probleme mit der Kommunikation von den oberen zu den unteren Ebenen gab, von denen wir bisher nichts wussten.

Es ist ganz normal: Wir erreichen das geschäftliche Äquivalent der Pubertät. Die berüchtigten Wachstumsschmerzen. Und wie wir uns alle mit unterschiedlichem Leid erinnern können, ist die Pubertät eine ziemlich dornenreiche Zeit. Alles ändert sich, unangenehme Gefühle sind im Überfluss vorhanden, Dinge sind wichtig, wenn sie es vorher nicht waren, und plötzlich wird von einem erwartet, dass man sich auf eine bestimmten Weise verhält, während man versucht, seinen Platz in der Welt zu finden.

Auf dem Weg zur Multifunktionalität

Wenn man ein Unternehmen gründet, kann es sich so anfühlen, als wäre man eine Bande von Draufgängern mit großartigen Ideen über Zusammenbruch und wie man die Welt übernehmen kann. Man bewegt sich schnell und kriegt Dinge gebacken. Wenn man Glück hat und alles nach Plan läuft, wird man größer, kreiert neue Produkte, bedient mehr und mehr Kunden, holt neue Leute ins Boot und nichts anderes als chaotisch.

Wenn jedes Team auf zweistelligen Zahlen zugeht, beginnen die Menschen Schwierigkeiten zu haben, zu wissen, an wen sie sich wenden müssen, um ein bestimmtes Problem zu lösen und Entscheidungen können bei jedem Abteilungsleiter zum Engpass werden. Daher muss das Unternehmen zu einer Matrixorganisation werden, die von einem funktionsspezifischen zu einem funktionsübergreifenden Modell übergeht.

Wie sieht das aus? Anstatt traditionelle Teams wie Marketing, Vertrieb oder Technik zusammenzustellen, bildet man projektbasierte Teams, in denen man eine große Auswahl an Designern, Produktmanagern, Entwicklern und anderen Personen hat, die an einem Ziel oder Projekt arbeiten und gleichzeitig ihre funktionsspezifischen Stämme und Manager behalten.

Im Amazon-Kreis wird dies als Zwei-Pizza-Regel bezeichnet. Die Theorie, dass Teams die Anzahl der Personen, die von zwei Pizzen satt werden, nicht überschreiten dürfen. Diese Zahl ist fraglich, aber die Begründung ist vernünftig. Das Erreichen dieses funktionsübergreifenden Organigramms wird jedoch unübersichtlich.

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Durchdachte Prozesse implementieren

Wenn man mit dieser Verschiebung beginnt, stellt man fest, dass man ohne die Implementierung von Struktur, Hierarchie, Prozessen und Verhaltensregeln keinesfalls zurechtkommen wird. Das Problem ist, dass viele dieser frühen Mitarbeiter dies nicht unbedingt wollen – man könnte sogar argumentieren, dass sie deshalb anfangs der Bande von Draufgängern beigetreten sind.

Und ich verstehe das. Ich hatte schon immer eine Abneigung gegen den Prozess – nicht weil ich an seiner Nützlichkeit zweifle, sondern weil sich die zusätzlichen Ebenen der Komplexität am Ende an einen anschleichen können und einem sogar kontraproduktiv für das Geschäft erscheinen können. Und es stimmt, auf einer Mikroebene machen Prozesse einen langsamer. Wenn man jedoch das Gesamtbild betrachtet, so ist dies das Einzige, was es dir erlaubt, zu wachsen. Kein leises Klopfen an der Schulter mehr, um um die Behebung eines Fehlers zu bitten. Jede Änderung, jede Anforderung, dokumentiert und sichtbar, im gesamten Unternehmen.

Mit Hyperwachstum wird dieser Übergang sogar noch aufregender. Die meisten Benutzer können der Geschwindigkeit, mit der die Organisation wächst, nicht folgen, was zu viel Frustration führen kann. Dinge bewegen sich ziemlich schnell und im Vergleich dazu scheint man weniger Fortschritte zu machen. Man hat nicht das Gefühl, dass seine Arbeit immer noch den gleichen Effekt hat, den sie hatte, als das Unternehmen nur diese fröhliche alte Bande von Draufgängern war.

Und so werden typischerweise übersehene HR-Prozesse wie Karrierewege und Karrierewachstum kritisch, denn die Menschen müssen ein Gefühl für ihre Rolle im Unternehmen haben, wissen, wohin sie gehen können und wie sie dorthin gelangen können. Zum Beispiel muss nicht jeder über die typische Managerroute gehen. Es gibt andere parallele Karrieremöglichkeiten mit grundlegend unterschiedlichen Fähigkeiten, bei denen Arbeitgeber stattdessen dazu befähigt werden können, als Einzelpersonen zu wachsen. Solche Prozesse sind nicht gerade narrensicher, aber sie vermitteln den Menschen ein Gefühl für etwas, auf das sie hinarbeiten können.

Deshalb ist Struktur so wichtig. Es geht nicht nur um den Prozess an sich, sondern auch darum, wie Transparenz und Klarheit daraus entstehen.

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Wachstumskultur, alle arbeiten zu einem Zeitpunkt zusammen

Es gibt keinen Mangel an Literatur, die die Verbindungen zwischen Unternehmenskultur und langfristiger Leistung untersucht. Aber Kultur ist kein Kumbaya-Zeugs. Es geht nicht nur um Happy-Hours oder All-Hands-Meetings mit Bier, Nerf-Pistolen und Tischtennisplatten oder vierteljährlichen Surf-Freizeiten. Endlich erkennen Unternehmen, wie wichtig es ist, über Kultur nachzudenken, um zu wachsen.

Es ist wirklich egal, welche Kultur man pflegt, ob diese konservativ oder progressiv, teamorientiert oder leistungsorientiert ist – solange man eine hat. Beständigkeit ist der Schlüssel. Je mehr man in seiner Kommunikation, sowohl intern als auch extern und in seinem Handeln beständig ist, desto mehr Menschen werden die Kultur annehmen: Die Mitarbeiter müssen sich mit der Mission verbunden fühlen, mit den Grundwerten verbunden sein.

Am Anfang ist es leicht, nicht darüber nachzudenken. Es ist nur ein halbes Dutzend Menschen, die länger arbeiten, als die meisten zugeben wollen, die versuchen, etwas Unglaubliches aufzubauen, deswegen wächst die Kultur quasi organisch. Aber früher oder später (vorzugsweise früher) muss man sich hinsetzen und seine Werte kodifizieren. Wer bist du? Wer willst du sein? Wie möchtest du Dinge machen?

Wir haben dies auf unserem zweiten jährlichen Retreat in Pedrógão Grande getan, wo wir 30 uns versammelt haben, um die „Unbabel Declaration of Interdependence“ zu entwerfen  und die drei Kernwerte klarzumachen, die uns in den nächsten Jahren leiten würden.

Aufbau von Verständnis. Schnelle Konzentration. Fordern und herausgefordert werden.

Dieses Trio spiegelte wider, was wir erreichen wollten und was wir tun mussten, um dorthin zu gelangen. Und es hat uns dort hingebracht. Aber Werte sind kein statischer Text, den man einrahmen kann und dann liegen lässt, bis sich Staub auf den Firmenwänden sammelt. Wenn du wächst, müssen deine Werte mit dir wachsen. Nachdem wir mit unseren Mitarbeitern eine Umfrage durchgeführt hatten, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie die Werte aussehen sollen, haben wir unsere Werte vor einigen Wochen erneuert.

Warum ist das so wichtig? Weil es entscheiden ist, bei der Einstellung die kulturelle Eignung zu bewerten. Menschen handeln nach ihren eigenen Werten. Wenn sie sich in einer Situation befinden, für die es keine spezifische Richtlinie gibt, und davon gibt es viele, dann werden sie nach ihren eigenen Werten handeln. Wenn ihre Werte nicht auf das Unternehmen abgestimmt sind, werden sie sich anders verhalten, als das Unternehmen es von ihnen erwartet. Je mehr Mitarbeiter sich an den Werten des Unternehmens orientieren, desto weniger Kontrolle brauchen sie. Das ist eine klare Win-Win-Situation für alle Beteiligten.

Die emotionale Schuld abbezahlen

Von Anfang an habe ich viel über die Idee der emotionalen Schuld nachgedacht und wie wir einige Zeit zusammen verbringen sollten, weg von den Formalitäten des Bürolebens.

Es gibt immer ein gewisses Maß an unbeabsichtigter Entmenschlichung am Arbeitsplatz, insbesondere wenn der Personalbestand steigt. Plötzlich denkt man an seinen Kollegen als den Typen aus dem Rechnungswesen. Dann bricht die Kommunikation zusammen. Für die Kommunikation und Zusammenarbeit benötigt man Anfälligkeit und man benötigt Vertrauen.

Deshalb ist diese Idee so mächtig. Etwas so Einfaches, wie den Nachmittag frei zu nehmen und zum Surfen zu nutzen, bietet Entspannung zwischen den Unstimmigkeiten und den Wachstumsschmerzen, die sich in diesen Zeiten so überwältigend anfühlen. Aber wenn es überhaupt eine Art Trost gibt, dann dass es, ähnlich wie die Pubertät, eben nur eine Phase ist. Solange du diese Probleme anerkennst, weiter daran arbeitest, und das Glück zu deinen Gunsten ist, wirst du irgendwann aus der Jugend herauskommen und wieder ein normaler Mensch werden.

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