En la década de 1990, el antropólogo británico Robin Dunbar introdujo el concepto del número de Dunbar. Después de descubrir la correlación entre el tamaño del cerebro de los primates y el tamaño medio de su grupo social, determinó que los humanos no son capaces de mantener más de 150 relaciones genuinas y duraderas. O, como él dijo, «el número de personas con las que no te importaría tomarte algo en un bar si te encontraras con ellas por casualidad».

Este número no se limita a reuniones para beber o a descubrimientos de interés antropológico. De hecho, a las empresas les ocurre algo extraño cuando llegan a 150 empleados.

Problemas de la adolescencia

Gracias a nuestros incansables equipos y a nuestros increíbles socios, estos últimos años han sido fantásticos para Unbabel. En la actualidad ofrecemos nuestros servicios a clientes de 20 países en todo el mundo, nuestra financiación total superó los 30 millones de USD a principios de año, y nuestra plantilla acaba de llegar al fatídico número de Dunbar. Y aunque esto implica que estamos un paso más cerca de convertirnos en la base de la traducción mundial, también hemos empezado experimentar algunas limitaciones.

En agosto, realizamos una encuesta para analizar el compromiso de nuestros empleados que reveló varios problemas. Se estaban acumulando tensiones entre los equipos. Nuestros empleados sentían que no estaban recibiendo suficientes comentarios sobre su rendimiento ni orientación profesional o claridad con respecto a los procesos, la visibilidad, la propiedad y la responsabilidad, lo que les impedía hacer su trabajo con eficacia. También descubrimos que había algunos problemas de comunicación vertical de los que no éramos conscientes.

Es lo más normal: estamos alcanzando el equivalente empresarial de la pubertad. Los infames dolores de crecimiento. Como todos recordaremos con distinto grado de pesar, la pubertad es un periodo bastante duro. Todo cambia, nos sentimos incómodos, cosas que antes pasabas por alto empiezan a importarte y, de repente, los demás esperan que te comportes de un modo determinado. Todo eso mientras intentas encontrar tu lugar en el mundo.

Avanzando hacia la funcionalidad transversal

Al crear una empresa, puede que sientas que perteneces a una pandilla de idealistas con ganas de cambiar el mundo. Todo va muy rápido y te centras en «hacer las cosas a tiempo». Si tienes suerte y todo va según lo previsto, estarás creciendo, creando nuevos productos, atendiendo a más y más clientes y atrayendo a gente nueva. Sin duda es un caos.

Cuando los integrantes de cada equipo se aproximan a los dos dígitos, los empleados empiezan a tener problemas para saber a quién acudir para resolver un problema concreto, y las decisiones pueden quedarse estancadas en el jefe de cada departamento. Por lo tanto, la empresa tiene que convertirse en una organización matriz y pasar de un modelo funcional a uno multifuncional.

¿Y qué es eso exactamente? En lugar de crear equipos tradicionales como marketing, ventas o ingeniería, es mejor crear equipos centrados en proyectos, donde se reúnan diseñadores, gerentes de productos, desarrolladores y muchos más, con un objetivo o proyecto común, sin dejar de lado la organización y los administradores funcionales.

En el círculo de Amazon, esto se conoce como la regla de las dos pizzas, una teoría que enuncia que los equipos no deben superar el número de personas que pueden comer con dos pizzas. Este número es discutible, pero la idea tiene mucho sentido. Sin embargo, llegar a ese organigrama multifuncional es bastante complicado.

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Implementar procesos reflexivos

Una vez que comienzas a hacer el cambio, te das cuenta de que no puedes conseguirlo sin implementar a la vez una estructura, una jerarquía, unos procesos y unos códigos de conducta. El problema es que muchos de los empleados con los que comenzaste podrían no estar de acuerdo, e incluso podría ser ese el motivo por el que se unieron a tu pandilla en un principio.

Lo entiendo. Siempre he sentido cierta aversión hacia los procesos, no porque no crea en su utilidad, sino porque la complejidad que añaden puede acabar pasándote factura e incluso puede parecer contraria a los objetivos de tu empresa. A una escala muy pequeña es cierto: los procesos son un lastre. Pero cuando te centras en una perspectiva global, es lo único que te permite expandirte. Se acabaron las palmaditas en el hombro para pedir que se solucione algo. Cada cambio, cada solicitud ha de ser documentada y estar al alcance de toda la organización.

Con el crecimiento acelerado, esta transición es aún más turbulenta. La mayoría de las personas no puede seguir la velocidad a la que la organización se está expandiendo, lo que puede generar mucha frustración. Todo va muy deprisa y, en comparación, no parece que estés progresando tanto. Sientes que tu trabajo ya no tiene el mismo impacto que tenía cuando la empresa era solo tu pandilla.

Y así, los procesos de recursos humanos que suelen pasarse por alto (como la trayectoria y el crecimiento profesional) adquieren una importancia vital, ya que los trabajadores necesitan saber cuál es su papel en la empresa, a dónde pueden llegar y cómo lograrlo. Por ejemplo, no todos tienen que aspirar a ser administrador. Hay otras trayectorias profesionales paralelas que requieren habilidades totalmente diferentes, en las cuales los empleados pueden crecer como colaboradores individuales. Estos procesos no son infalibles, pero ofrecen a la plantilla un objetivo hacia el que dirigirse.

Por eso la estructura es tan importante. No se trata solo del proceso en sí, sino de la transparencia y claridad que trae consigo.

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La cultura de la expansión, de una en una

No faltan libros que estudien los vínculos entre la cultura corporativa y el rendimiento a largo plazo. Pero la cultura no es todo fiesta. No se trata solo de las horas felices o de las reuniones para tomar una cerveza, con pistolas de bolas y mesas de ping-pong, o de irse cada tres meses de retiro para hacer surf. Las empresas por fin se están dando cuenta de lo importante que es pensar en la cultura a la hora de expandirse.

No importa el tipo de cultura que tengas, ya sea conservadora o progresista, centrada en el equipo o impulsada por el rendimiento, siempre que tengas claro cuál es. La clave es la consistencia. Cuanto más consistente seas a la hora de comunicarte de forma interna y externa, así como en tu forma de actuar, más gente adoptará tu cultura: tus empleados han de sentirse conectados con la visión de tu empresa y compartir tus valores fundamentales.

Al principio es fácil pasarlo por alto. Son solo media docena de personas que trabaja más horas de lo que la mayoría admitiría, con el propósito de crear algo fantástico, por lo que la cultura crece de manera más o menos orgánica. Pero tarde o temprano (preferiblemente temprano), tendrás que sentarte y tipificar tus valores. ¿Quién eres? ¿Quién quieres ser? ¿Cómo quieres hacer las cosas?

Eso es lo que hicimos en nuestro segundo retiro anual en Pedrógão Grande, en el que los 30 integrantes de Unbabel nos reunimos para redactar nuestra Declaración de Interdependencia  y para encontrar los tres valores fundamentales que terminarían por guiarnos en los próximos años.

Potenciar el entendimiento. Centrarse rápidamente. Desafiar y ser desafiado.

Esta trinidad reflejaba lo que queríamos lograr y cómo podíamos conseguirlo. Y lo logramos. Pero los valores no son un texto estático que puedas enmarcar y dejarlo acumulando polvo en las paredes de tu empresa. A medida que creces, tus valores han de crecer contigo. Después de hacer una encuesta a nuestros trabajadores para tener una idea de cuáles pensaban que deberían ser nuestros valores, acabamos por actualizarlos hace solo unas semanas.

¿Por qué es tan importante? Porque cuando contratas a más trabajadores, determinar si encajan con tus valores se vuelve algo imprescindible. La gente actúa según sus propios principios. Cuando se enfrentan a una situación para la que no hay una directriz específica (cosa que pasará a menudo), responderán de acuerdo con sus valores. Si no comparten los valores de una empresa, actuarán de forma distinta a lo que se espera de ellos. Cuanto más cerca estén los valores de la plantilla de los de la empresa, menos supervisión necesitará. Todo el mundo sale ganando.

Pagar la deuda emocional

Desde el principio, he reflexionado mucho acerca de la idea de la deuda emocional y pienso que deberíamos intentar pasar tiempo juntos, alejados de las formalidades del entorno de trabajo.

En todo entorno de trabajo surge un cierto grado de deshumanización involuntaria, especialmente cuando la plantilla empieza a crecer. De repente empiezas a ver a tus compañeros como « ese tío de contabilidad». Es entonces cuando la comunicación empieza a desmoronarse. Para que haya comunicación y colaboración, necesitas vulnerabilidad y confianza.

Por eso esta idea es tan poderosa. Algo tan simple como tomarse la tarde libre para ir a surfear te permite descansar de las tensiones y de los «dolores de crecimiento» tan abrumadores en estos momentos. Pero lo bueno de esto, al igual que de la pubertad, es que solo es una fase. Siempre que seas capaz de identificar estos problemas, que trabajes en ellos y que la suerte esté ligeramente a tu favor, llegará el momento en que superes la adolescencia y vuelvas a sentirte como una persona normal.