Hemos oído sus historias. Nokia. General Motors. Kodak. En su momento de máximo auge, todas estas empresas tenían cuotas muy importantes en sus respectivos mercados. Fueron pioneras, líderes mundiales en sus sectores.

Hasta que dejaron de serlo, por supuesto. Se pusieron nerviosas por la innovación transformadora, preocupadas porque esta pudiese poner en riesgo su posición. Ignoraron a la competencia y los rápidos cambios que estaban experimentando sus sectores. Incluso Nokia, que llevó a cabo cambios trascendentales para adaptarse a los tiempos (comenzó fabricando celulosa en 1865, después caucho, luego se centró en las telecomunicaciones y, por último, a finales del siglo XX, se dedicó a la fabricación de teléfonos móviles), terminó apostando por lo seguro.

Hace unas semanas, durante la WebSummit, pronuncié un discurso de apertura en el que hablé acerca de los motivos por los cuales las empresas necesitan seguir innovando y expliqué cómo puede crearse el espacio necesario para hacerlo. Porque ese es el quid de la cuestión, no puedes predecir hacia dónde va a evolucionar tu empresa cuando comentas la idea por primera vez con unos amigos y comienzas a elaborar un plan de negocios. Cuando pones en marcha tu empresa, tienes ante ti todo un mundo de posibilidades. En nuestro caso, esas posibilidades eran todas las cosas que podíamos lograr mediante la resolución del problema de la traducción. Desde mensajes de texto y correos electrónicos hasta subtítulos, materiales de marketing de alta calidad, sitios web, textos académicos, médicos y legales, o incluso tatuajes… Lo cierto es que hemos recibido unas cuantas peticiones un tanto peculiares a lo largo de estos años.

Pero se necesita mucho esfuerzo inicial para encontrar un punto óptimo, ese punto de partida inicial que te permita establecerte y crear los motores que necesitas para crecer y escalar tu negocio. Para nosotros, ese punto inicial fue el servicio de atención al cliente, más concretamente, las solicitudes de asistencia o tickets, los mensajes de chat y las preguntas frecuentes, un trío compuesto por millones de interacciones diarias entre las empresas y sus clientes. Y aunque nuestro objetivo principal no ha cambiado y aún dedicamos grandes esfuerzos a lograr nuestro propósito de convertirnos en la capa de traducción del mundo, por ahora parece que aún estamos arañando la superficie de la atención al cliente mediante la creación no solamente de un conjunto de productos, sino también de la plataforma que permitirá a nuestros clientes interactuar con estos productos.

Encuentra tu punto óptimo

No importa cuál sea, pero lo que está claro es que, como primer ejecutivo de una empresa, debes encontrar tu motor de crecimiento. Y digamos que todo va de acuerdo con el plan y has escalado tu empresa y has llamado la atención de posibles empleados y clientes, inversores y medios de comunicación. Claramente, hay algo que funciona. Tu equipo y los inversores no solo te animan, sino que también te exigen que te centres exclusivamente en lo que ha funcionado hasta ahora.

Pero cuando una estrategia funciona, los responsables pueden mostrarse reacios a correr riesgos innecesarios y a emplear recursos clave en áreas no probadas. Y es perfectamente comprensible. Es natural que las empresas deseen asignar sus recursos a las necesidades tangibles de los clientes, a tratar de incrementar los beneficios y a funciones o integraciones que permitan rentabilizar rápidamente la inversión. Pero, al hacer esto, no logran ver lo que hay más allá de ese valle prometido, una subida continua hacia la madurez, seguida de una meseta, una incapacidad para adaptarse al mercado y, finalmente, tal y como muchas de esas marcas han comprobado, un declive.

Hay una mentalidad que resulta fundamental en el sector de la tecnología, y es la de reinventar constantemente tu empresa e incluso competir contigo mismo. A este problema se le denomina el dilema de los innovadores, que es el título de un libro seminal en el que se explica por qué los líderes del mercado no son capaces de seguir el ritmo de innovación propio de sus respectivos sectores, incluso cuando el panorama y las expectativas de los clientes cambian.

«La razón [por la que fracasaron las grandes empresas] es precisamente la buena gestión que llevaron a cabo, ese fue el motivo principal. Los responsables hicieron las cosas de la forma que se supone que deben hacerse. Los propios procesos de toma de decisiones y asignación de recursos que resultan clave para el éxito de las empresas establecidas son los mismos que rechazan las tecnologías disruptivas: escuchar a los clientes, realizar un seguimiento cuidadoso de las acciones de los competidores e invertir recursos para diseñar y crear productos de mayor rendimiento y calidad que generen mayores beneficios. Estas son las razones por las cuales las grandes empresas tropezaron o fracasaron cuando se enfrentaron a un cambio tecnológico disruptivo.
El dilema de los innovadores, Clayton Christensen

Así que la cuestión es, ¿cómo seguir innovando en una empresa cuando existe tanta presión para que te concentres en tu modelo de negocio principal?

Invierte en un motor de cambio

Desde que Unbabel comenzó su andadura, sentimos que había muchas preguntas sin respuesta en lo que tratábamos de resolver. Resolver el problema de la traducción fue la razón original por la que se inventó la inteligencia artificial, pero aún estamos lejos de lograr una buena solución, ya que los métodos actuales de aprendizaje automático no son capaces de captar por completo la estructura semántica del lenguaje.

Pero resolver el problema del idioma está muy cerca de resolver la inteligencia en general, así que teníamos ese impulso innato de seguir investigando problemas fundamentales.

Y ahí es donde creo que yo, como cofundador y primer ejecutivo de Unbabe, puedo desempeñar un papel clave. Una vez que se ha establecido el motor de crecimiento y todo el mundo rema en la misma dirección, es muy difícil que ningún miembro de la empresa nade contracorriente e impulse nuevas iniciativas que estén desconectadas de la estrategia general de la empresa. Pero los fundadores y otros altos cargos de la empresa tienen esa capacidad.

Creo que tenemos la responsabilidad de innovar. Depende del primer ejecutivo invertir en ese motor continuo de cambio.

Eso es lo que hicimos en Unbabel. Creamos el equipo Labs, un equipo interdisciplinario dirigido por nuestro vicepresidente de Innovación de Productos, Paulo Dimas, que es totalmente diferente de cualquier otro equipo de Unbabel. Son responsables de crear nuevas e interesantes aplicaciones acordes con la visión y la tecnología de Unbabel, y sus ideas pueden incluir cualquier cosa, desde la mejora de una aplicación ya existente hasta la creación de algo con lo que el consumidor nunca haya soñado. No les pedimos resultados trimestrales y no esperamos que los tengan.

Disponen de mucha más autonomía para perseguir lo que llamamos «moonshots», es decir, objetivos muy ambiciosos que van desde cosas que esperan que ofrezcan resultados en dos meses hasta otras que quizá lo hagan en los próximos dos o incluso diez años.

Y claro, hay veces que esto fracasa estrepitosamente, pero otras puede funcionar increíblemente bien. Hace un par de años, nuestro producto principal era la traducción de correos electrónicos de atención al cliente, o tickets, como se les conoce habitualmente. Creamos integraciones con plataformas como Zendesk y Salesforce para permitir a las empresas hablar con sus clientes en distintos idiomas mediante la traducción de correos electrónicos con calidad nativa en cinco minutos.

Entonces vino Paulo Dimas y me dijo que quería intentar traducir mensajes de chat. Y en ese momento, la mayoría de la gente habría dicho que era inviable, ya que el chat es sincrónico, casi en tiempo real. A ningún cliente o agente le parece bien esperar cinco minutos por una respuesta de chat. En ese momento, incluso a mí me parecía imposible. Pero le pedí que me demostrara que estaba equivocado. Actualmente, el chat representa el 30 % de nuestros ingresos totales. Y esto en tan solo dos años.

Dales permiso para fallar

Así que, una vez que hayas creado un espacio de pruebas para que el equipo pueda experimentar, debes encontrar a las personas adecuadas y darles la autonomía suficiente para que desarrollen sus propias ideas. Tienes que encontrar a alguien en quien confíes que se enfrente al primer ejecutivo, a los fundadores o a los miembros de la junta directiva y diga:

Creo en esto. Va a funcionar. Dadme algo de tiempo para demostraros que estáis equivocados.

Pero tampoco te engañes, en algunos casos, las ideas van a fracasar. No todos los «moonshots» van a funcionar, ni tienen por qué hacerlo. Estos equipos deben tener permiso para poder fallar. Paulo Dimas dice a menudo que «el 50 % de las ideas deben fallar. Si no fallan, no nos estamos arriesgando lo suficiente». Y esto es importante porque, si te preocupa que todas estas ideas fracasen, terminarás por ponerles freno antes de lo debido, sin dar tiempo a que el equipo logre que alcancen su máximo potencial.

Debido al delicado equilibrio entre el riesgo de fracaso y las ventajas del éxito, no siempre es fácil hablar al resto de Unbabel (a los equipos de ingeniería, marketing de productos y ventas) acerca de los proyectos en los que Labs trabaja. Muchas veces, existe una tensión saludable dentro de la empresa que hace que todos los demás equipos piensen en cómo esos recursos podrían emplearse para lograr avanzar más rápidamente en la dirección marcada hace tiempo.

Por este motivo, es muy importante que el primer ejecutivo comunique de forma muy clara por qué necesitamos un motor de innovación, por qué estos equipos son importantes y cómo influirán en la empresa a largo plazo. Si miramos las cosas en retrospectiva, el chat representaba una oportunidad obvia de crecimiento. Pero hay un motivo por el que esto se ve tan claro en retrospectiva. El éxito no siempre va a ser visible de inmediato para los empleados, ni quiera para el primer ejecutivo. Nuestro trabajo consiste en explicar la visión a nuestros empleados y hacer que estos se comprometan con la misión, incluso aunque el resultado no esté claro.

Es increíblemente sencillo quedarse atrapado en lo que ya se conoce, pero la innovación no es algo que suceda por sí solo. Es una lucha constante que nos lleva a asumir riesgos, a alejarnos del camino conocido de parámetros y estrategias probadas y verdaderas, a enfrentarnos a la prudencia de los miembros de la junta directiva y de los compañeros de trabajo, y a conducir a toda la empresa hacia un camino incierto. Pero es nuestro trabajo.

Si deseas innovar y encontrar otros productos que te ayuden a explorar nuevas vías de crecimiento, necesitas crear el espacio necesario para la innovación. Además de eso, solo necesitas otras tres cosas. Encontrar a las personas adecuadas, darles autonomía para experimentar y seguir intentando crear lo imposible.

https://www.youtube.com/watch?v=pvWo6aq2VjI