El martes pasado, se levantó el embargo y la oficina zumbó de emoción. Finalmente podríamos decirle al mundo que habíamos recaudado 60 millones de dólares en la financiación de la serie C.

Esta ronda fue dirigida por Point72 Ventures, con la participación de Microsoft’s M12, Samsung NEXT, Greycroft, Scale Venture Partners, Notion Capital, Caixa Capital, Faber Ventures, FundersClub, Structure Capital, Indico Capital Partners y e.ventures, lo que llevó a un total de 91 millones de dólares invertidos desde que nació Unbabel en el año 2013.

Hemos visto un crecimiento increíble gracias a nuestros incansables equipos, socios y clientes. Ahora somos un grupo variopinto de más de 240 empleados, repartidos en ocho oficinas en Lisboa, Pittsburgh, Nueva York y San Francisco. Y a medida que los volúmenes entrantes aumentan a niveles sin precedentes (más de un millón de mensajes de servicio al cliente traducidos cada mes a partir del último trimestre), nuestro proceso de traducción refinado por humanos y con inteligencia artificial no pierde el ritmo. ¿Traducción? Permitimos que las principales marcas de 20 países de todo el mundo se centren en el cliente.

Mucho ha cambiado desde el año 2013. Incluso desde principios del año pasado cuando anunciamos que la serie B se acurrucó alrededor de un calentador portátil, bromeaba acerca de finalmente pagar la factura del gas.

«Definitivamente creo que somos mayores y más sabios. Tenemos una organización con más experiencia y que está mejor preparada para lo que viene. Creamos nuestro equipo de gestión sobre nuestro equipo de liderazgo e implementamos una infraestructura que nos permite dar el siguiente paso. Ha habido muchos cambios», dice Vasco.

No había un calentador de gas a la vista en esta ocasión; ¿por qué habría uno en el aparentemente interminable verano de Lisboa? Sin embargo, Vasco Pedro, nuestro director ejecutivo, y yo nos sentamos a conversar sobre la serie C, lo que sigue para Unbabel y el papel que desempeñó la cultura en todo el proceso de recaudación de fondos.

Espacio para crecer

«La serie C nos dará el combustible para hacer cosas más significativas, hacer más en menos tiempo y acceder a diferentes mercados más rápido de lo que podíamos antes», dice Vasco. «Ahora hablamos de crecer y ampliar realmente lo que hemos hecho hasta ahora en una escala verdaderamente mundial y eso es muy emocionante».

En los próximos años, planea acelerar la ampliación en los Estados Unidos, Europa y Asia. «Creo que considerar Singapur, Japón o China como una base potencial en Asia sería muy interesante».

También nos seguiremos enfocando en la refinación de nuestras galardonadas tecnologías de estimación de calidad y edición posterior, pero también en construir nuestra más reciente oficina, el laboratorio de investigación de Pittsburgh, donde Vasco vivió durante diez años mientras obtenía su maestría y doctorado de Tecnologías del Lenguaje en la Universidad Carnegie Mellon. «Es una ciudad que llevo en mi corazón», dice. «Y el talento innato que sale de la universidad es simplemente alucinante. Y luego tener a Alon Lavie, uno de los expertos mundiales en MT, que se unió a Unbabel para dirigir esa oficina, es solo un testimonio de cómo esa comunidad piensa en nosotros».

Un enfoque en el servicio al cliente

La visión de Vasco de Unbabel nunca ha cambiado, pero ha madurado con los años, especialmente su capacidad para comprender el impacto que Unbabel podría tener y cuán grande podría ser.

Creo que muchas veces comienzas algo y realmente no comprendes su papel en el mundo, pero tienes la sensación de que hay algo allí: quieres crear un producto, descubres un mejor proceso o tienes alguna idea. Y luego, una vez que comienzas a crearlo y utilizarlo, se estimula una mayor reflexión sobre su papel en el mundo. Y cuanto más comprendas el problema y el impacto de las soluciones, más podrás articular una visión que se ajuste a cosas más grandes. Unbabel no es una excepción, ya que evolucionamos el alcance de la visión a medida que crecimos. Pero los principios fundamentales están ahí.

El objetivo final es llegar a ser la capa de traducción de Internet y crear una plataforma de traducción como servicio, lo cual impulsará las comunicaciones empresariales del futuro. Pero por ahora, nuestro enfoque sigue siendo, en gran medida, abordar las interacciones de servicio al cliente. «Siento que todavía rascamos la superficie», explica Vasco. «Trabajaremos no solo para hacer que esos productos sean de primera categoría, sino también para crear la plataforma que permitirá a nuestros clientes interactuar con estos productos».

Crecimiento de la cultura

Uno de los principales retos para el futuro es el crecimiento de la cultura y la mejora de nuestras líneas de comunicación, tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo. «A medida que aumenta la cantidad de personas, la manera de comunicar las cosas es todavía más importante porque hay más posibilidades de malentendidos. Y entonces tienes que aumentar continuamente la claridad de la comunicación, lo que no siempre es fácil», dice Vasco.

Trabajar en siete oficinas repartidas por todo el mundo, en diferentes zonas horarias, presenta todavía más retos. Los momentos de toda la empresa, como los almuerzos de los martes y las reuniones de todo el personal de los viernes, que alguna vez fueron un aspecto clave de nuestra experiencia compartida, se vuelven extremadamente difíciles de coordinar, sin importar cuánto inviertas en pantallas de alta resolución, cámaras y sistemas remotos.

Por eso la cultura es tan importante para nosotros. No solo se trata de horas felices o mesas de pimpón. Proporciona un sistema de valores que guía nuestras acciones, trabajo y cómo pasamos tiempo juntos mientras crecemos. Y claramente, los inversores se dan cuenta. Como me dijo Vasco, «la cultura se manifiesta de muchas maneras». Por el tipo de eventos que organizamos, las personas que atraemos, la manera en que hablan sobre la empresa a sus amigos y familiares. Y cuando los inversores vienen a Lisboa y conocen a la empresa, ven personas que trabajan juntas, se ponen al día en la cocina y hacen una broma o dos. «Pueden ver que todos están a gusto en el nivel básico. Que están cómodos, comprometidos y felices de estar allí».

Y creo que esto es cierto para un inversor en cualquier etapa, pero realmente en los primeros momentos, la cultura es lo más importante. No hay muchos datos que indiquen claramente el éxito de una empresa durante los primeros días. Y, por lo tanto, mucho depende de la cohesión del equipo y de la capacidad de la empresa para enfrentar retos y salir del otro lado. La cultura es el pegamento que mantiene unidas a las personas.

Encontrar a las personas adecuadas

Entonces, uno de los retos principales para los próximos dos años es tomar una excelente cultura y nutrirla a medida que la empresa crece. Se podría expresar tan simple como «contrata personas geniales, crea equipos excelentes y quítate del camino», pero es mucho más que eso. Se trata de crear infraestructura y procesos para atraer y conservar talentos increíbles y crear las condiciones que necesitan para hacer su mejor trabajo.

Entonces, un aspecto clave es invertir en la creación de un equipo de operaciones de personal que pueda asumir y crear todos los procesos, como las trayectorias profesionales y el crecimiento profesional, para que todos tengan una idea de su papel dentro de la empresa, así como a dónde pueden ir y cómo pueden llegar allí. «Consejo: invierte en los procesos de operaciones de personal antes de lo que piensas. Por lo general, cuando la gente se da cuenta de que los necesita, ya es demasiado tarde». Estos procesos no solo son importantes por la estructura que crean, sino también por cómo la transparencia y la claridad emergen de ellos.

«Creo que lo más importante es encontrar personas que realmente te halaguen, que sean brillantes y que puedan crear lo que imaginas. He encontrado excelentes inversores que comprenden nuestra visión y esas dos cosas tienden a ir de la mano. Las buenas personas quieren estar con las buenas empresas y también los buenos inversores».

Cuando se trata de mirar hacia atrás sobre todas las elecciones que los fundadores han hecho a lo largo de los años, Vasco no es uno de los que se cuestiona por mucho tiempo. «Creo que hay algunas cosas en las que podríamos haber ahorrado tiempo. Pero todo fue parte del proceso de aprendizaje. Al mismo tiempo, si no hubiéramos hecho esas cosas, no estaríamos donde estamos hoy. Estoy contento con las elecciones que nos trajeron aquí».