Dans les années 1990, l’anthropologue britannique Robin Dunbar a présenté le concept du nombre de Dunbar. Après avoir constaté une corrélation entre la taille du cerveau des primates et la taille moyenne de leurs groupes sociaux, il a estimé que le nombre maximum d’individus avec lesquels un humain pouvait entretenir une relation authentique et stable se limitait à 150. Ou, comme il le dit si bien, « le nombre de personnes auxquelles vous pourriez vous joindre pour prendre un verre sans qu’ils soient embarrassés, s’il vous arrivait de les croiser dans un bar ».

Ce nombre ne se limite pas aux rencontres entre amis pour boire ou aux sites d’intérêt anthropologique. En fait, il arrive quelque chose de bizarre aux entreprises qui atteignent le nombre de 150 personnes.

La fièvre de l’adolescence

Grâce à nos infatigables équipes et à nos incroyables partenaires, ces dernières années ont été extraordinaires pour Unbabel. Nous servons aujourd’hui des clients dans 20 pays à travers le monde. Notre financement total a dépassé les 30 millions de dollars US au début de cette année et nos effectifs viennent d’atteindre le nombre fatidique de Dunbar. Bien que cela signifie que nous soyons sur le point de devenir la strate de traduction du monde, nous avons en même temps commencé à nous heurter à certaines limites.

Nous avons mené au mois d’août notre sondage sur l’engagement du personnel qui a mis en lumière plusieurs problèmes. Les frictions entre les équipes commençaient à augmenter. Les employés ont estimé qu’ils ne recevaient pas suffisamment de retours, d’accompagnement de carrière ou d’explications concernant les processus, la visibilité, la propriété et la responsabilité, ce qui les empêchait de faire leur travail efficacement. Nous avons également réalisé qu’il existait certains problèmes de communication du sommet vers la base, dont nous n’étions pas conscients auparavant.

C’est normal : nous avons atteint l’équivalent entrepreneurial de la puberté. Les fameuses douleurs de croissance. Nous nous souvenons tous, à divers degrés d’affliction, que la puberté est une période assez délicate. Tout change, on se sent mal à l’aise, les choses qui auparavant ne comptaient pas comptent et tout à coup, on attend de vous un certain comportement, alors que vous en êtes encore à tenter de trouver votre place dans le monde.

En marche vers la transversalité

Lorsqu’on démarre une entreprise, on peut passer pour une bande de crétins qui débarquent avec leurs grandes idées pour tout bouleverser et conquérir le monde. Les choses avancent vite et vous faites ce que vous avez à faire. Si vous avez de la chance et que tout se déroule comme prévu, vous vous développez, créez de nouveaux produits, servez de plus en plus de clients, embauchez de nouvelles personnes, et c’est véritablement chaotique.

Lorsque le nombre de chaque équipe passe à deux chiffres, les gens commencent à avoir du mal à savoir à qui s’adresser pour résoudre un problème particulier, et on peut en arriver à un goulot d’étranglement décisionnel chez chaque responsable de service. L’entreprise doit donc devenir une organisation matricielle, passant d’un modèle fonctionnel à un modèle transversal.

À quoi cela ressemble-t-il ? Au lieu de créer des équipes traditionnelles telles que celle du marketing, des ventes ou de l’ingénierie, vous créez des équipes selon les projets, où vous disposez d’une sélection variée de concepteurs, de chefs de produits, de développeurs et d’autres personnes travaillant à la réalisation d’un objectif ou d’un projet, tout en gardant leurs groupes fonctionnels et leurs responsables.

Dans le cercle Amazon, on appelle cela la règle des deux pizzas, selon laquelle les équipes ne devraient pas dépasser le nombre de personnes pour lequel deux pizzas suffisent. Ce nombre est discutable, mais le raisonnement est logique. Cependant, arriver à un tel organigramme transversal est assez compliqué.

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Mettre en œuvre des processus réfléchis

À partir du moment où vous vous lancez dans cette transition, vous réalisez que vous ne pouvez pas le faire sans mettre en place une structure, une hiérarchie, des processus et des codes de conduite. Le problème est que beaucoup de ces employés de la première heure n’en veulent pas forcément ; on pourrait même dire que c’est la raison pour laquelle ils ont rejoint la bande de zouaves en premier lieu.

Et je peux le comprendre. J’ai toujours eu une aversion pour les processus, non pas parce que je doute de leur utilité, mais parce que les complexités supplémentaires que cela implique peuvent finir par vous envahir et même sembler être à contre-courant de votre entreprise. À un niveau micro, c’est vrai que les processus vous ralentissent. Mais lorsque vous regardez l’ensemble de façon globale, c’est la seule chose qui vous permette de vous développer. Plus besoin de tapoter l’épaule de quelqu’un pour lui demander de corriger un bug. Chaque changement, chaque demande, documentés, visibles, dans toute l’entreprise.

Dans le cas d’une hypercroissance, cette transition devient encore plus agitée. La plupart des gens n’arrivent pas à suivre la cadence à laquelle l’entreprise évolue, ce qui peut engendrer beaucoup de frustrations. Tout va très vite et en comparaison, on dirait que vous semblez à la traîne. Vous avez l’impression que votre travail n’a pas le même impact que lorsque la société n’était constituée que de ce joyeux groupe de zouaves.

Ainsi, les processus RH généralement négligés, tels que le parcours et l’avancement professionnels, deviennent essentiels car les employés doivent avoir une idée de leur rôle au sein de l’entreprise, ainsi que de leur évolution professionnelle possible et des moyens pour y parvenir. Par exemple, tout le monde n’a pas besoin de suivre la voie traditionnelle du directeur typique. Il existe d’autres parcours professionnels parallèles avec des ensembles de compétences foncièrement différents, où les employeurs peuvent au lieu de cela avoir la faculté d’agir en tant que contributeurs individuels. Ces processus ne sont pas exactement infaillibles, mais ils donnent aux gens l’idée qu’ils travaillent vers un but commun.

C’est pourquoi la structure est si importante. Il ne s’agit pas seulement du processus en soi, mais de la manière dont la transparence et la clarté en découlent.

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Culture du développement, tout le monde doit s’y mettre

Les exemples de documentation étudiant les liens entre la culture d’entreprise et la performance à long terme ne manquent pas. Mais la culture ne doit pas être prise à la légère. Il ne s’agit pas uniquement de happy hours ou de réunions de personnel autour d’une bière, de pistolets Nerf ou de tables de ping-pong, ou de stage de surf trimestriels. Les entreprises commencent tout juste à réaliser à quel point la culture est importante pour se développer.

Peu importe votre culture, qu’elle soit conservatrice ou progressiste, orientée équipe ou axée sur le rendement, du moment que vous en avez une. La clé est la cohérence. Plus vous restez cohérent dans votre communication, à la fois interne et externe, ainsi que dans vos actions, plus les gens adhéreront à votre culture : vos employés ont besoin de se sentir plus liés à la mission et d’être en phase avec les valeurs fondamentales de l’entreprise.

Au début, il est facile de ne pas y penser. On est juste une demi-douzaine de personnes à faire plus d’heures que la plupart n’osent l’admettre, essayant de créer quelque chose d’extraordinaire, et la culture se développe de façon quelque peu organique. Mais tôt ou tard (de préférence tôt), vous devrez discuter et codifier vos valeurs. Qui êtes-vous ? Qui voulez-vous être ? Comment voulez-vous faire les choses ?

Nous l’avons fait lors de notre second séminaire annuel à Pedrógão Grande, où tous les 30, nous nous sommes réunis pour rédiger la Déclaration d’interdépendance  d’Unbabel et énoncer les trois valeurs fondamentales qui nous guideraient au cours des années à venir.

Favorisez une meilleure compréhension. Concentrez-vous rapidement sur vos objectifs. Lancez et relevez des défis.

Ce trio reflétait exactement ce que nous voulions accomplir et ce que nous devrions faire pour y parvenir. Et on peut dire que ça a marché. Mais les valeurs ne sont pas un texte statique que l’on peut encadrer et laisser prendre la poussière sur les murs de son entreprise. À mesure que vous grandissez, vos valeurs doivent grandir avec vous. Après avoir mené une enquête auprès de nos employés pour avoir une idée de ce qu’ils pensaient que les valeurs devraient être, nous avons fini par peaufiner les nôtres il y a tout juste quelques semaines.

Pourquoi est-ce si important ? Parce que lorsque vous embauchez, il devient essentiel de prendre en compte l’adéquation culturelle. Les gens agissent selon leurs propres valeurs. S’ils sont confrontés à une situation pour laquelle il n’y a pas de ligne directrice spécifique (et ces situations sont nombreuses), ils vont agir en fonction de leurs valeurs. Si leurs valeurs ne correspondent pas à celles de l’entreprise, ils agiront différemment de ce que l’entreprise attend d’eux. Plus un employé est en phase avec les valeurs de l’entreprise, moins il a besoin de supervision. C’est clairement gagnant-gagnant pour toutes les personnes impliquées.

Rembourser la dette émotionnelle

Dès le début, j’ai beaucoup réfléchi à l’idée de dette émotionnelle et à la façon dont nous devrions viser à passer du temps ensemble, loin des formalités de la vie de bureau.

On en arrive toujours à un certain niveau de déshumanisation involontaire sur le lieu de travail, en particulier lorsque le nombre d’employés commence à augmenter. Soudain, vous vous mettez à penser à vos collègues comme à « ces gars de la comptabilité ». C’est à ce moment que la communication commence à s’effondrer. Pour avoir une communication et une collaboration réelles, vous avez besoin de vulnérabilité et de confiance.

Et c’est pourquoi cette idée est si forte. Faire une chose aussi simple que de prendre l’après-midi pour aller surfer permet d’apporter un certain répit face aux frictions et aux douleurs de croissance qui sont si accablantes pendant ces périodes. Mais s’il y a une consolation à cela, c’est que, tout comme la puberté, il ne s’agit que d’une phase. Tant que vous saurez reconnaître ces problèmes, que vous continuerez à y travailler et que la chance vous est un tant soit peu favorable, à un moment donné, vous sortirez de l’adolescence pour redevenir un être humain normal.