« Ce que nous essayons de faire est impossible », déclare Paulo Dimas, vice-président de l’innovation produit chez Unbabel. La salle bondée d’ingénieurs, de concepteurs et de chefs de produits glousse.

C’est un vendredi après-midi ensoleillé, quelques instants avant la réunion hebdomadaire avec l’ensemble du personnel, et l’équipe d’innovation se réunit pour passer sa semaine en revue. Ses membres se partagent des bonbons japonais que Paulo a rapportés de l’un de ses récents voyages au Japon. Certains ingénieurs inspectent l’emballage rouge, essayant de déchiffrer les étranges symboles. Aucun membre de l’équipe ne parle couramment le japonais, mais chacun prend quand même un bonbon.

Un jeune ingénieur continue à présenter le prototype d’application conversationnelle, passant en revue les nombreux défis auxquels ils sont actuellement confrontés, et Paulo explique qu’un jour, cette application pourra être utilisée pour transformer la voix, une technologie qui permet à toute personne d’enregistrer des phrases et qui en lit les traductions avec sa propre voix. Ce qu’ils essaient de faire est impossible, oui. Mais cela ne semble pas les arrêter.

Paulo porte un polo brun à manches longues, discret, comme l’homme lui-même. Il n’est pas du genre à vouloir attirer l’attention sur lui-même, mais il n’est ni timide ni impénétrable. Au contraire, il parle avec l’enthousiasme sincère d’un professeur apprécié. Dès que vous lui demandez sur quoi lui et son équipe travaillent, ses yeux s’illuminent. À l’évidence, il adore son travail.

Chacun présente ce sur quoi il travaille actuellement : robots multilingues, transcription et traduction, un robot interne qui analyse les questions courantes et les transforme en FAQ, et Paulo donne son avis et des conseils, le tout agrémenté de quelques blagues ici et là, ce qui est très apprécié à la veille du week-end.

Depuis son enfance, Paulo savait qu’il voulait être un scientifique. Il se souvient qu’il regardait « Cosmos : 1999 », une série télévisée de science-fiction diffusée dans les années 70. « Tout le monde voulait être John Koenig », raconte-t-il, le héros à la volonté de fer et commandant de Moonbase Alpha, « mais moi, je voulais être Victor Bergman, le conseiller scientifique. Il était âgé, il avait bien plus de 60 ans. » Même quand il était enfant, il voulait être ce vieux scientifique archétypique.

Il a développé son premier produit commercial dès l’âge de 14 ans. À 16 ans, il faisait des recherches sur les systèmes interactifs avec l’INESC, un centre de recherche et de développement dédié à la recherche et au développement de pointe des technologies de l’information, de l’électronique, des communications, et de l’énergie. Il a ensuite co-fondé des startups, développé des projets primés, déposé des brevets. Mais il s’est rendu compte très jeune qu’il était frustrant, voire totalement inutile, de créer des choses que personne n’utilisait.

La recherche de cet équilibre entre innovation et utilité allait devenir une sorte de fil rouge tout au long de sa vie ; une source majeure de stress et de motivation.

Cela devient particulièrement pertinent maintenant qu’il est responsable de l’innovation produit chez Unbabel, son rôle étant, selon ses propres termes, « d’inventer le futur ».

Vous devez trouver le juste équilibre entre vos idées folles tournées vers l’avenir et l’entreprise ainsi que l’obligation de livrer. Chez Unbabel, nous pouvons combiner les deux. Nous avons l’esprit, nous avons la vision pour réaliser des choses incroyables pour le futur, mais aussi des choses que les gens vont utiliser, car nous nous devons de relever le prochain défi.

Il dirige l’équipe d’innovation, chargée de proposer de nouvelles et passionnantes applications pour la technologie et la vision d’Unbabel. Sa mission pourrait aussi bien consister à améliorer une application existante qu’à proposer une chose que le consommateur n’aurait jamais imaginé.

L’innovation ou « Labs » a été l’une des premières équipes d’Unbabel conçue pour être pluridisciplinaire. Elle se compose d’ingénieurs et de chercheurs en IA, de développeurs d’applications mobiles, de concepteurs, de développeurs front-end et back-end et de chefs de produits. « Dans un sens, nous combinons toutes les disciplines de manière à pouvoir réaliser toutes sortes d’expérimentations pour des produits futurs », déclare Paulo Dimas.

L’on pourrait penser que cette équipe hétéroclite de codeurs-rêveurs travaille à mille lieues du côté opérationnel de l’entreprise. Mais le travail de l’équipe d’innovation ne se résume pas à être tourné vers l’avenir.

L’équipe traite trois différents niveaux d’innovation. Le premier, celui qui s’inscrit dans le contexte de l’entreprise, est ce que Paulo appelle le super-pouvoir. Il s’agit d’examiner nos produits de traduction du service client existants et de réfléchir à des moyens de les améliorer pour leur donner une longueur d’avance.

Le deuxième niveau est décisif : de nouveaux produits et formats qui peuvent tirer profit de la technologie d’Unbabel. Le chat en direct multilingue, la transcription et la traduction de vidéos, par exemple, font maintenant partie de nos solutions et sont nés des projets de l’équipe d’innovation. Lorsqu’un projet devient viable, lorsqu’il cesse d’être une expérience à potentiel et se mue en un produit à part entière, avec un potentiel commercial évident, Paulo commence à préparer une équipe. Il explique :

L’une des choses que nous avons apprises est l’importance de créer une équipe dans l’équipe d’innovation. Une fois que nous avons décidé que notre équipe réunissait toutes les disciplines, lorsque le lancement du produit est inclus dans notre stratégie produit, lorsque nous sentons qu’il va faire un tabac, nous commençons à monter une équipe au sein de celle d’innovation ; une équipe qui deviendra ensuite autonome.

L’équipe vidéo, à l’origine créée au sein de l’équipe d’innovation, est devenue plus importante que celle d’innovation. Il faut croire qu’ils font quand même quelque chose de bien.

Grands risques mais aussi grands profits.

Ce n’est qu’au troisième niveau que vient « l’objectif lune », ou ce que Paulo appelle l’engouement universel. Ce sont les choses qui captent l’attention des gens, passionnent les investisseurs, font la une des journaux.

« C’est ce que nous appelons un défi multiplié par 10. C’est une chose qui n’est pas encore possible, mais nous pensons que nous apprendrons beaucoup en ayant cet état d’esprit », déclare Paulo. Il fait référence à une notion populaire dans la Valley qui affirme que ce n’est qu’en fixant des objectifs 10 fois plus importants que ce que l’on pense raisonnable et en prenant des mesures 10 fois plus importantes que ce qu’on estime nécessaire, que l’on peut réussir.

Cette façon de penser a considérablement gagné en attrait ces derniers temps, mais elle n’est pas nouvelle. Il y a près de 60 ans, en 1962, le président John F. Kennedy avait prononcé un discours vibrant à l’université Rice, au plus fort de la course à l’espace entre les États-Unis et l’URSS. « Mais pourquoi la lune diront certains ? Pourquoi en faire notre objectif ? (…) Pourquoi gravir la plus haute montagne ? Pourquoi, il y a 35 ans, traverser l’Atlantique en avion ? (…) Nous choisissons d’aller sur la Lune au cours de cette décennie, et d’accomplir d’autres choses encore, non pas parce que c’est facile, mais justement parce que c’est difficile. »

À l’époque, personne ne savait comment y parvenir. La NASA avait tout juste réussi à envoyer un astronaute dans l’espace avec une fusée militaire, un peu comme un boulet de canon humain, alors ne parlons même pas de concevoir un plan pour se rendre sur la Lune et en revenir. Lorsque vous visez un objectif à première vue hors d’atteinte, vous ne pouvez pas vous appuyer sur les outils, la technologie ou les hypothèses dont vous disposez actuellement. Vous n’allez pas y arriver par la seule force de vos convictions. Vous êtes obligé de remettre en question vos hypothèses et de proposer des solutions créatives. Sept ans plus tard, en 1969, bien que JFK n’ait pas vécu assez longtemps pour voir cela, Buzz Aldrin sortait du module lunaire d’Apollo et rejoignait Neil Armstrong sur le sol lunaire.

L’équipe d’innovation suit quotidiennement ce processus créatif et stimulant. Paulo se souvient d’une époque où Vasco Pedro, notre PDG et titulaire d’un doctorat en technologies langagières de l’université Carnegie Mellon, le taquinait à propos de leur objectif de transformateurs de voix : « Il faudrait 20 titulaires de doctorat pour réaliser cela. » L’équipe d’innovation n’a pas 20 docteurs à sa disposition, mais elle arrive à assembler les pièces du puzzle avec les travaux en open source d’autres chercheurs. « Vous avez juste besoin d’aide pour les composantes », déclare Paulo.

Mais lorsqu’on s’aventure en territoire inconnu, il est difficile de disposer de repères permettant de mesurer les progrès ou les succès. Paulo et son équipe croient fermement en la méthodologie OKR (« objectifs et résultats clés »). Les OKR sont un outil mis au point par Google et sont devenus très populaires dans le monde des startups. En définissant vos propres objectifs pour ce que vous souhaitez accomplir au cours d’un trimestre, et en les alignant sur ceux des membres de votre équipe et de votre société, ils peuvent créer un alignement et mesurer les progrès concernant les objectifs quantitatifs et réalisables. Dans le cas de l’équipe d’innovation, il s’agirait, par exemple, du nombre de prototypes créés ou du nombre de clients potentiels engagés pour un prototype.

Du B2B au cerveau-à-cerveau

Peu d’idées provoquent autant « d’engouement universel » que l’idée de transmettre des pensées d’un cerveau à un autre. Plus qu’une idée excitante, c’est devenu une sorte de blague entre nous chez Unbabel. Il est difficile de ne pas penser à Paulo lorsqu’on aborde le sujet cerveau-à-cerveau : il y a eu trop de présentations, trop de discussions lors des réunions de l’ensemble du personnel et de séminaires d’entreprise pour ne pas faire immédiatement le lien.

« Je pense que l’avenir du langage sera directement lié au cerveau », explique Paulo, une vision qu’il partage avec Vasco. Tim Urban, auteur original et illustrateur génial avec ses dessins de petits bonhommes allumettes du site « Wait But Why », est du même avis. Dans son essai de 40 000 mots sur la mission de Neuralink, l’évolution des connaissances, du langage et des interfaces cerveau-machine, il souligne que, lorsque nous communiquons, nous utilisons effectivement une technologie vieille de 50 000 ans. La même espèce qui remplace son smartphone, en moyenne tous les deux ans, pour un modèle plus récent, plus brillant.

Le langage est une forme de communication ni rapide, ni sans perte. En condensant nos pensées pour les exprimer en paroles, nous perdons beaucoup d’informations. Nous perdons du contexte, des intentions et de nombreuses métadonnées utiles qui permettraient à l’interlocuteur de mieux nous comprendre. L’interlocuteur incorpore ensuite ces données réduites dans son propre ensemble d’idées reçues et d’expériences, où le message peut prendre une signification totalement différente. La plupart du temps, la perte de contexte est irrécupérable.

Mais ce n’est pas le seul problème. Pour Paulo, la vitesse est un autre problème : « En y réfléchissant, la manière dont les êtres humains communiquent est très limitée par nos muscles. Nous ne pouvons prononcer que 150 mots à la minute. Si nous allons directement dans le cerveau, nous pouvons être beaucoup plus rapides. »

Il se peut que nous y allions très bientôt. Paulo pense que nous pourrons déjà communiquer en utilisant nos cerveaux au cours de ce siècle. La technologie n’est pas encore au point, mais l’innovation ne se produit pas de façon linéaire. Elle se produit d’abord progressivement, puis soudainement. « L’innovation arrive toujours comme une vague en forme de S », mime-t-il avec son index. Tout commence lentement ; la technologie en est encore à ses débuts, elle se trouve principalement dans les laboratoires universitaires et les départements de recherche et développement. Ensuite, elle commence à s’épanouir, à se développer. Peut-être grâce à la capacité informatique croissante. Peut-être grâce au fait que le prix de ses composants vient de baisser. Peut-être y a-t-il une nouvelle approche du problème ou quelqu’un invente-t-il une nouvelle technologie qui lui permet de prospérer. Et puis soudain, boum. Ce n’est plus une idée folle dans un laboratoire de recherche. C’est quelque chose qui est adopté et aussitôt pris comme allant de soi par une grande partie de la population.

« Nous gardons les yeux braqués sur ce moment où la courbe en S commence à croître de manière exponentielle », dit-il. Le déclic est sur le point de se produire et il y a trois choses qui concourent à le rendre possible.

La première concerne les améliorations de l’apprentissage automatique.

Chaque jour, des impulsions électriques parcourent les quelque 96 000 km qui composent notre propre système nerveux, contrôlant tout ce que nous faisons ; quand vous appuyez chaque matin sur les boutons froids de la cafetière qui chauffe pour vous accueillir, le léger rajustement de vos lunettes noires rectangulaires qui glissent vers le bas de votre nez, le petit rire nerveux lorsque vous vous présentez devant un auditorium rempli de chercheurs. Nous savons depuis longtemps que ces commandes proviennent de notre cerveau et pourtant, elles sont extrêmement difficiles à décoder.

Les neuroscientifiques déploient des efforts considérables et réalisent de gros progrès pour améliorer la résolution de ces signaux grâce à des méthodes non invasives. Aucune méthode n’est idéale, mais il y en a une qui est assez simple et facilement disponible ; c’est l’électroencéphalogramme, ou EEG. L’EEG utilise un petit nombre d’électrodes, généralement entre 14 et 50, placées sur le cuir chevelu, en général dans un bonnet très caractéristique (ressemblant beaucoup à un bonnet de bain des années 80) pour enregistrer l’activité cérébrale. Des ondes irrégulières, du moins pour des yeux non avertis, s’affichent ensuite à l’écran, représentant nos schémas cérébraux et nos différents états de conscience, et peuvent détecter une multitude de pathologies, des troubles anxieux à la dépression en passant par l’épilepsie et le diabète.

Sa résolution n’est pas la meilleure, étant donné que l’EEG ne peut détecter que la somme de l’activité électrique de millions et de millions de neurones. Mais grâce aux récents progrès dans l’apprentissage profond et la reconnaissance de formes, nous sommes maintenant en mesure de mieux décoder les signaux de nos réseaux de neurones en utilisant des réseaux artificiels.

La deuxième raison est le nombre croissant de neurones analysés simultanément. Les électrodes étaient généralement fabriquées à la main. Néanmoins, avec les progrès des technologies des semi-conducteurs, on a été en mesure de passer de matrices simples à des matrices multi-électrodes, permettant d’analyser beaucoup plus de neurones en une seule fois.

Comme l’explique le neurochirurgien Ben Rapoport à Tim Urban, « le passage de la fabrication manuelle aux électrodes Utah Array a été le premier indice que les ICM (interfaces cerveau-machine) entraient dans un domaine où les lois de Moore pourraient devenir pertinentes. » Au cours des 50 dernières années, le nombre a doublé environ tous les 7 ans. Dans les années 80, nous pouvions à peine en scanner quelques douzaines. Aujourd’hui, comme l’a appris Paulo lors d’une récente conférence à l’Université de New-York, on est plutôt proche d’un millier.

« En scannant plus de parties du cerveau en temps réel grâce à la résolution, nous allons générer beaucoup plus de données, que l’apprentissage automatique peut décoder, et comprendre à quoi nous pensons ou ce que nous pensons en termes de discours imaginé. C’est vers là que nous pensons que les choses vont évoluer », ajoute Paulo.

Le dernier facteur est le développement de techniques non invasives. Jusqu’à présent, les techniques permettant d’aborder la haute résolution au niveau neuronal impliquaient la neurochirurgie et des implants cérébraux ; une chose, plaisante Paulo, que pas grand monde n’est disposé à subir. De nouvelles techniques sont en cours de développement, qui tentent différentes approches pour analyser le cerveau de manière non invasive, et Paulo en énumère quelques-unes : « Certaines utilisent l’imagerie spectroscopique proche infrarouge fonctionnelle. D’autres expérimentent avec une sorte de réseau maillé de nanoparticules qui sont injectées dans le cerveau et créent ensuite un réseau pouvant échanger avec des neurones individuels. »

Il s’avère que Neuralink utilise des « fils » flexibles. Il y a quelques semaines, le 16 juillet, Elon Musk a dévoilé sa technologie au public pour la toute première fois. Ces fils sont plus fins que les cheveux humains et peuvent contenir « pas moins de 3 072 électrodes par matrice réparties sur 96 fils ». Ils sont également beaucoup plus sûrs. Musk espère implanter le système de Neuralink chez un patient humain d’ici la fin de l’année prochaine.

Mais il n’y a pas seulement des entreprises ou des laboratoires de recherche qui y travaillent. La DARPA, l’agence américaine pour les projets de recherche avancée de défense, responsable du développement de ces nouvelles technologies émergentes, s’intéresse elle aussi au cerveau-à-cerveau. L’un de ses défis est de scanner un million de neurones d’ici 2020. Étant donné que nous sommes déjà à la mi- 2019 et que nous sommes loin du million, il semble peu probable que cela arrive. Le cerveau-à-cerveau est un objectif-lune. Peu importe la façon dont il est présenté, il n’a quasiment rien à voir avec une quelconque application commerciale, du moins pour le moment. Mais comme la DARPA, l’équipe d’innovation aime aussi avoir ces objectifs ambitieux.

Contempler le ciel étoilé

Inventer le futur fait partie de l’expérience des laboratoires. C’est une histoire aussi vieille que la science elle-même. Tout au long de l’histoire de l’humanité, de nombreux hommes se sont arrêtés pour contempler le ciel étoilé, s’interrogeant sur l’inconnu. L’un de ces hommes était Galilée.

Il y a 400 ans, en 1609, Galilée, une étoile montante dans la communauté scientifique italienne, entendit des rumeurs au sujet d’un étrange instrument qui venait d’être inventé par des lunetiers hollandais, et qui pourrait permettre de voir des objets distants comme s’ils étaient tout proches. Immédiatement, il commença à travailler sur sa propre version, expérimentant avec différentes lentilles et distances, essayant de comprendre comment augmenter le pouvoir grossissant et créant des télescopes de plus en plus puissants. Quelques mois plus tard, il présenta sa lunette astronomique au Sénat de Venise, afin qu’elle soit utilisée comme longue-vue capable de détecter les navires ennemis avant que ceux-ci aient le temps de voir les vôtres.

Ensuite, Galilée a tourné son télescope de la terre vers le ciel. Cette année-là, il dessina la Lune, sa surface accidentée caractéristique et toutes ses phases. Quelques jours plus tard, il découvrit quatre lunes gravitant autour de Jupiter. Il observa que Vénus avait des phases, un peu comme la Lune. Il vit l’anneau de Saturne. Il découvrit des étoiles que personne n’avait encore vues auparavant, des étoiles invisibles à l’œil nu. Il y avait un vaste univers qui ne demandait qu’à être découvert.

Reconnaître le mérite de quiconque pour ses réalisations dans l’histoire de l’innovation serait peine perdue. L’innovation découle beaucoup plus souvent d’un effort collectif d’inventeurs qui s’appuient sur leurs travaux mutuels au fil des générations que d’un moment de génie isolé. Cela est vrai pour la révolution scientifique en bonne voie à l’époque de Galilée, et s’est avéré depuis, tout au long du développement intellectuel au cours du siècle des Lumières, de celui des industries mécaniques lors de la révolution industrielle et de la révolution numérique à la fin du 20 e siècle.

Galilée s’appuya sur les travaux de Copernic, René Descartes et Francis Bacon, qui s’étaient eux-mêmes appuyés sur les travaux de Roger Bacon et Robert Grosseteste, qui s’étaient quant à eux appuyés sur les travaux d’Ibn al-Haytham, Al-Biruni et Ibn Sina, eux-mêmes inspirés d’Aristote, Archimède et Épicure. Galilée n’a pas inventé la méthode scientifique. Il en a hérité.

Il en était cependant un parfait ambassadeur, et son approche empirique fut la raison pour laquelle il fut choisi pour incarner l’un des principes de l’équipe d’innovation. Plutôt que de collecter méticuleusement des preuves qui confirmeraient une certaine conviction, il était ouvert et disposé à accepter toutes conclusions auxquelles aboutiraient ses expériences. « Il s’agit de ne pas faire interférer nos préjugés avec quoi que ce soit, de travailler avec des données, des faits, la réalité », explique Paulo.

Recherche et développement chez les anciens

L’expérimentation est l’un des principes de l’équipe d’innovation. Ses membres ont choisi des principes pour représenter les trois valeurs de l’équipe, des valeurs qui les porteraient tout au long de nombreux processus de recrutement, d’intégration, de séances de remue-méninges et de design sprints.

Mais le premier principe qu’ils ont choisi, oh surprise, était l’un des « premiers principes » remontant à Aristote. Toutes ses contributions intellectuelles découlaient de vérités évidentes ; le fondement de toute connaissance.

Aristote pensait que nous devrions commencer par nos croyances et remonter en arrière jusqu’à ce que nous trouvions les vérités sous-jacentes sur lesquelles ces croyances sont basées. Les premiers principes nous aident à décomposer les idées complexes en parties plus petites, et à nouveau en parties encore plus petites (principe des tortues à l’infini), jusqu’à atteindre les pierres angulaires. Cela pourrait ouvrir de nouvelles perspectives et solutions pour des problèmes par ailleurs très complexes.

Mais pour véritablement innover, il en faut plus que définir les fondements de nos connaissances et les exploiter par le biais d’expériences, recueillir des données, suivre l’expérience où qu’elle nous mène. Il faut également un parfait mélange de goût du risque, ou peut-être d’aversion pour la monotonie, d’une certaine animosité à l’égard du statu quo et peut-être même d’un soupçon d’aveuglement nécessaire, pour croire que vous pouvez réussir là où d’autres, et peut-être même vous-même, ont échoué.

L’un des principes que l’histoire de l’innovation nous a enseigné est que l’innovation vient toujours, et c’est une citation d’Eric Schmidt, ancien PDG de Google (c’est le chef d’entreprise qui le dit), l’innovation vient toujours des petites équipes qui ont de nouvelles idées auxquelles les responsables et les cadres dirigeants ne comprennent rien.

Paulo et son équipe pensent que tous les innovateurs défient les hypothèses et les idées préconçues de notre ère. Ils doivent avoir un certain esprit rebelle. Et ils ont donc choisi ce dernier comme leur principe final. Pour le représenter, ils ont choisi Gandhi, un choix qui ne fait pas autant l’unanimité que le principe lui-même.

Paulo me montre une photo particulière de Gandhi. On l’y voit marcher dans une rue d’aspect ordinaire, entouré d’hommes en costumes-cravates et chaussures élégantes, alors que Gandhi ne porte qu’une simple tunique blanche et des sandales sales. Il semble pleuvoir ; le sol est brillant et ces hommes en costumes-cravates et chaussures élégantes portent des parapluies. Cependant, si le fait de ne pas avoir de vêtements adéquats l’ennuyait quelque peu, la photo ne le montre pas. Il a l’air calme, recueilli. Comme s’il n’avait pas besoin de parapluie.

Pour Paulo, cette image illustre l’esprit d’innovation. Les idées auxquelles les responsables et les cadres dirigeants ne comprennent rien. Gandhi est considéré différemment selon les personnes : un pacifiste idéaliste, un martyr révolutionnaire, un incitateur politique et même un défenseur du système de castes en Inde. C’était un être humain complexe, comme la plupart d’entre nous, et même les savants et les experts peuvent ne jamais arriver à une conclusion quant à la catégorie à laquelle il appartient, ou si un individu a vraiment besoin d’être quelque chose.

Présentation découverte

Alors que nous poursuivons la présentation de la démo lors de cette réunion du vendredi, un processus de configuration de compte s’affiche. Paulo s’interrompt, levant les bras en l’air. « Non, pas de comptes dès la première fois ! Laissons-les simplement commencer à utiliser l’application, ils pourront créer un compte plus tard. »

L’expérience utilisateur est une chose que l’équipe d’innovation garde à l’esprit très tôt. Le processus d’idéation de l’équipe se fait par le biais de programmes de découverte par les clients, un processus qui commence par l’étape de découverte du produit. L’équipe sélectionne quatre ou cinq clients potentiels, ou clients de référence comme ils les appellent, avec lesquels ils commencent à tester leurs idées et leurs prototypes. Parfois, ces clients sont choisis sur la base des suggestions de l’équipe de vente, parfois, l’équipe d’innovation les contacte elle-même, mais l’idée est toujours de mieux connaître leurs besoins et leurs défis, afin de trouver le moyen de les satisfaire.

« En impliquant le client dans ces programmes de découverte, nous pouvons fournir une solution qui ciblera leurs problèmes au bout de trois à six mois. », déclare Paulo. Passée cette période, ils interrogent à nouveau les clients de référence afin de déterminer si le prototype répond réellement à leurs besoins. L’idée sous-jacente est de tester sa viabilité commerciale dès que possible, puis de passer rapidement à l’itération.

Au cours de ce processus, l’équipe d’innovation aborde toujours les quatre principaux vecteurs de l’idéation de produit :

Paulo explique qu’ils voient ces quatre vecteurs comme les risques du produit :

Dans le cadre d’un programme de découverte par la clientèle, nous essayons de minimiser chacun des risques de ces vecteurs. Si le produit est commercialisable et que le client va l’utiliser, s’il est possible de le créer et de le rendre viable pour Unbabel en tant qu’entreprise, nous passons à l’étape de la livraison.

Et idéalement, cela se fait très rapidement. L’équipe d’innovation a souvent recours aux design sprints, une méthodologie créée par Google Ventures il y a quelques années, basée sur des principes à la fois de conception centrée sur l’être humain, de science du comportement et de stratégie d’entreprise, le tout parfaitement présenté pour vous permettre de condenser des mois de débats et d’échanges sans fin en une seule semaine, regroupant toutes les étapes d’idéation, de prototypage, de prise de décision et de test utilisateur.

Au lieu d’un cycle de production habituel, où après des mois de bricolage, vous lancez un produit viable au minimum et le testez sur le marché, vous en avez un plus court qui vous permet d’aller de l’avant grâce aux informations fournies par les clients et les données claires issues des itérations prototypes. Les design sprints créent également une importante tension créative au sein de l’équipe, ce qui génère de nombreuses idées.

Les design sprints sont même livrés avec leur propre guide de bricolage pour faire fonctionner le vôtre.

Le lundi, vous ciblez le problème et choisissez un point important sur lequel vous concentrer. Le mardi, vous couchez sur papier des solutions compétitives. Le mercredi, vous prenez des décisions difficiles et transformez vos idées en hypothèse vérifiable. Le jeudi, vous élaborez un prototype haute fidélité. Et le vendredi, vous le testez avec des personnes en chair et en os.

Google Ventures

Tous ces processus aident l’équipe d’innovation à garder les pieds sur terre, en alignant son travail sur les besoins de l’entreprise et du marché. Cela donne une valeur tangible et concrète à cette notion d’innovation. Cela lui permet de lever les yeux et de rêver de l’impossible, tout en gardant les pieds sur terre.

Les sirènes de l’innovation

Il n’est pas facile d’expliquer sur quoi cette équipe travaille au reste d’Unbabel, aux équipes d’ingénierie, au marketing produit, aux ventes. « Je dirais que transmettre l’innovation au reste de l’entreprise est toujours un défi pour toute entreprise », explique-t-il. Il est essentiel de mettre en place des processus pour faire passer les prototypes en production, expliquer son travail et ce qu’il signifie pour Unbabel et les autres équipes. Ce qui, admet-il, prend parfois du retard.

Pour remédier à ce manque de visibilité, l’équipe d’innovation a créé une page Innovation, où tout le monde dans l’entreprise peut voir ce sur quoi elle travaille, mais aussi les projets passés et futurs.

Peu importe la vitesse à laquelle les choses bougent, on a toujours le sentiment persistant qu’elle pourrait expérimenter davantage et plus rapidement. C’est tout le poids de « Innovator’s Dilemma » (dilemme de l’innovateur), un livre phare qui explique pourquoi les leaders du marché échouent lorsqu’ils sont confrontés à un nouveau paradigme technologique.

Les entreprises souhaitent naturellement affecter leurs ressources aux besoins concrets de leurs clients, à l’augmentation de leurs bénéfices, à des fonctionnalités ou à des intégrations qui permettent un rapide retour sur investissement. Mais lorsque de nouvelles technologies apparaissent, elles ne disposent pas d’une parfaite étude de product market fit. Ni les marchés, ni le retour sur investissement ne sont assez importants. Ces nouvelles technologies ne peuvent pas être évaluées dans les mêmes termes que les technologies qui ont déjà fait leurs preuves.

Réinventer constamment vos produits, même en vous faisant concurrence, est un état d’esprit fondamental dans le secteur des technologies. C’est pourquoi Paulo en revient toujours à la culture de Facebook : « Si quelqu’un doit tuer Facebook, ce sera Facebook. »

C’est pourquoi l’équipe d’innovation a trois niveaux d’innovation différents, et que les objectifs ambitieux, tels que celui de cerveau-à-cerveau, sont importants. Bien qu’elle soit très éloignée de la vie quotidienne et des responsabilités de tous les autres employés, et qu’elle puisse parfois être considérée comme le dernier élément sur la liste des opérations, elle fait partie de ce qui confère un avantage à Unbabel.

Il est bien évident que certaines idées seront vouées à l’échec. Et certaines ont sûrement échoué. Mais cela n’inquiète pas trop Paulo.

« L’une des choses dont nous discutons au sein de l’équipe d’innovation, c’est que 50 % des idées devraient échouer. Si elles n’échouent pas, nous ne prenons pas assez de risques. »