« Teresa, allez voir ce que fait cette personne. »

« Quoi ? » demandais-je, surprise, en retirant mes écouteurs et en regardant ma supérieure, qui était assise quelques bureaux devant moi.

« Là ! », me montra t-elle, à travers les vitres de la porte fermée de notre bureau des ressources humaines. « Il y a une femme qui dort sur la table dans la salle commune. Pourriez-vous aller voir ce qui se passe ? »

Je suivis les ordres et sortis, m’approchant avec hésitation de la fille endormie, allongée sur la table blanche, toute seule dans cette partie du bureau. « Hé, » dis-je en la secouant doucement, « je suis vraiment désolée de vous déranger, mais vous ne pouvez pas dormir ici. Avez-vous besoin de quelque chose ? » La situation était bizarre et je n’avais jamais rien vu de tel.

Il s’avère que cette fille avait passé la nuit à réviser pour ses examens, qu’elle s’était allongée dans un endroit calme pour une courte sieste pendant sa pause déjeuner, et qu’elle ne s’était réveillée que lorsque je l’avais gentiment secouée. Elle se confondit en excuses, me remercia de mon aide et retourna à son siège.

Si vous travaillez dans un département des ressources humaines typique (ce qui était mon cas à l’époque), il est très probable que vous souhaitiez éviter ce type de contact avec ces extraterrestres que nous appellerions « employés », à moins que la fille endormie ne causât des problèmes ou que quelqu’un ne se plaignît. De leur côté, les ressources humaines n’étaient pas considérées par les employés comme un service de front-office, mais plutôt comme le service des plaintes, ou l’équipe back-office spécialisée dans le « Faites ça ! ». Mon ancien directeur voulait que nous ne voyions les employés qu’à certaines heures de la journée et les jours de paie, d’où la porte du service bien fermée avec une pancarte en format A4 sur laquelle nous avions écrit nos heures de présence.

Cependant, comme vous l’avez peut-être lu dans mon article précédent, les ressources humaines chez Unbabel ne sont pas ce que l’on pourrait qualifier de traditionnelles. Ici, ce sont les équipes des people ops qui ont le pouvoir et franchement, l’endurance pour changer les entreprises de l’intérieur grâce à leur flexibilité et leur faculté d’adaptation. Avec cet extraordinaire pouvoir vient l’extraordinaire responsabilité de l’orientation client.

Les employés sont eux aussi des clients

Il nous est à tous arrivé d’être obligés de faire bonne figure et d’avoir affaire à des clients désagréables et exigeants (et dans mon cas, traiter avec des gens qui pensent que c’est normal de dormir sur des meubles d’entreprise). Ce n’est pas facile ! Cependant, cela ne devrait pas nous empêcher de communiquer de manière authentique avec d’autres humains, car sans cela, nous ne pourrions pas être des partenaires commerciaux capables de comprendre rapidement nos besoins collectifs et de fournir des solutions.

Le rôle des équipes des ressources humaines modernes est d’offrir une excellente expérience à nos employés (qui sont, après tout, nos clients internes), ce qui en soi contribue à aider nos fabuleuses équipes se trouvant en première ligne à fournir un meilleur service à nos clients externes. On pourrait voir cela comme un nombre infini de poupées russes au service des clients, au sein d’une grande entreprise. Si nous nous targuons de vous aider à servir les clients dans n’importe quelle langue, à améliorer votre score de satisfaction client et à fournir un meilleur service client en général, il est logique que nous devrions aspirer à fournir le même niveau d’excellence client en interne. Nous devrions appliquer ce que nous prêchons.

Alors, comment atteindre ce niveau d’orientation client dans notre stratégie interne, d’une manière qui facilite les opérations et ajoute de la valeur à notre équipe dirigeante ?

Être orienté employés

On peut commencer par embaucher intelligemment, pour l’adéquation culturelle. Par cela, je ne veux pas dire embaucher toujours le même profil, mais plutôt embaucher des personnes qui partagent nos valeurs fondamentales tout en apportant un plus à la culture et à la diversité de l’entreprise.

Nous pouvons intégrer nos employés en créant un programme d’intégration orienté client, axé sur les clients externes et sur l’élargissement de la clientèle ainsi que sur le partage d’informations avec les équipes internes. Nous pouvons former à l’excellence et aux compétences relationnelles, comme la communication, l’écoute active, le travail d’équipe et la collaboration (entre autres), qui sont essentielles dans une entreprise à la croissance effrénée et particulièrement précieuses pour les employés en contact direct avec la clientèle.

Nous pouvons mesurer la façon dont nos employés se sentent grâce à des sondages sur leur engagement et leur culture, afin de répondre aux préoccupations et d’apporter des améliorations en temps voulu. Nous pouvons également créer des processus et des structures de ressources humaines qui permettent de tirer nos employés vers le haut et le succès, sans les surcharger avec une bureaucratie inutile. Lorsque l’entreprise est largement orientée client, tous nos processus internes doivent refléter cela et être mis en place en tenant compte de cet objectif.

D’ailleurs, nous accomplissons toutes ces choses en portant un accent prioritaire sur l’expérience de nos propres clients : le parcours des employés. En examinant le cycle de la vie d’un employé chez Unbabel, nous pouvons voir ce que nous faisons de bien et de mal et améliorer nos processus et notre efficacité. Cela a été l’un de nos objectifs principaux à la fin de l’année dernière et nous prévoyons de lancer ce programme ce trimestre, et il fera l’objet d’une révision continuelle.

Il me semble que la vision traditionnelle des ressources humaines empêche nos professionnels de réaliser pleinement leur potentiel en tant que contributeurs à la qualité d’un service externe. Les ressources humaines ont toujours eu tendance à être trop éloignées de la réalité pour voir ce que vivent nos clients internes, quelles sont leurs difficultés et ce qu’ils font correctement. Nous devons ajouter de la valeur (non seulement au niveau des ressources humaines, mais aussi dans les services des finances, des opérations techniques, de la gestion administrative, etc.) et finalement, cultiver l’orientation client dans toute l’entreprise.

Nous sommes tous dans le même bateau

Intuitivement, nous savons déjà que les clients mécontents sont plus difficiles à servir et que les clients satisfaits sont plus faciles à servir. Mais en plus de cela, nous devrions reconnaître et récompenser les personnes qui affichent une mentalité et une approche collaboratives, comme l’indique notre valeur « bâtir la tour ».

Il est devenu évident que notre service client externe souffrira si le service client interne échoue. Nous dépendons chaque jour d’autres équipes et d’autres parties prenantes pour faire bouger les choses.

Comment pouvons-nous éliminer les barrières linguistiques et favoriser un climat de compréhension si nous ne supprimons pas les barrières internes qui nous empêchent d’atteindre nos OKR et nos objectifs ?

Et ce n’est pas seulement une réalité dans les entreprises en plein développement comme Unbabel, mais dans tous les secteurs d’activités. Les clients internes doivent être traités avec un service fiable, efficace, responsable et de qualité contribuant à une culture qui fixe des attentes de coopération et de collaboration. Nancy Friedman, fondatrice et présidente de Telephone Doctor Customer Service Training de St. Louis, a créé l’acronyme WACFEO : We Are Customers For Each Other (en français : nous sommes les clients les uns des autres). Je ne vois pas de meilleure façon de décrire la chose.