Nous en avons tous entendu parler. Nokia. General Motors. Kodak. À leur apogée, ils détenaient tous des parts de marché considérables sur leurs marchés respectifs. Ils étaient des pionniers, des leaders mondiaux dans leurs secteurs.

Jusqu’à ce qu’ils cessent de l’être, bien sûr. Ils s’inquiétèrent des innovations transformatrices, craignant que leur position ne soit mise en péril. Ils ignorèrent la concurrence, les changements rapides que subissaient leurs secteurs. Même Nokia, qui entreprit des changements révolutionnaires pour s’adapter à son époque (d’abord comme usine de pâte à papier en 1865, puis producteur de caoutchouc, entreprise de télécommunications et enfin, dans la dernière partie du 20e siècle, fabricant de téléphones mobiles) a finalement préféré ne pas courir de risques.

Il y a quelques semaines, lors du Web Summit, j’ai prononcé un discours inaugural expliquant pourquoi les entreprises doivent continuer à innover et comment se donner les moyens de le faire. Car le fait est que vous ne pouvez pas prédire jusqu’où ira votre entreprise lorsqu’au départ, vous partagez l’idée avec quelques amis ou que vous commencez à élaborer un plan commercial. Lorsque vous démarrez votre entreprise, il existe une myriade de possibilités. Dans notre cas, ces possibilités étaient toutes les choses que nous pouvions réaliser en résolvant le problème de la traduction. SMS, e-mails, sous-titres, documents marketing percutants, sites Web, textes universitaires, médicaux et juridiques, voire même tatouages ; nous avons parfois reçu des demandes bizarres au fil des années.

Mais beaucoup d’efforts initiaux sont déployés pour trouver un juste équilibre, un point d’appui qui permette de s’établir, de créer les moteurs dont on a besoin pour se développer et faire évoluer son entreprise. Pour nous, il s’agissait du service client, plus précisément des tickets multilingues, du chat en direct et des FAQ, un trio impliquant des millions d’interactions quotidiennes entre les entreprises et leurs clients. Et bien que notre objectif ultime n’ait pas changé et que nous travaillions encore d’arrache-pied pour devenir la strate de traduction du monde, pour l’instant, nous avons toujours l’impression que nous ne faisons qu’effleurer le sujet du service client, en créant non seulement une gamme de produits, mais aussi une plateforme qui permette à nos clients d’interagir avec ces produits.

Trouvez votre juste équilibre

Peu importe ce que c’est, chaque PDG doit trouver son moteur de croissance. Et admettons que tout se déroule comme prévu et que vous avez fait évoluer votre entreprise, en attirant l’attention des recrues et clients potentiels, des investisseurs et des médias. Il est clair que quelque chose fonctionne. Non seulement votre équipe et vos investisseurs encouragent, mais ils exigent aussi que vous continuiez à vous concentrer sans relâche sur ce qui a fonctionné jusqu’à présent.

Mais lorsqu’une stratégie s’avère payante, les dirigeants peuvent être réticents à prendre des risques inutiles, à utiliser des ressources indispensables dans des domaines non éprouvés et non testés. Et c’est parfaitement compréhensible. Les entreprises souhaitent naturellement affecter leurs ressources aux besoins réels de leurs clients, à la croissance de leurs bénéfices, à des fonctionnalités ou à des intégrations permettant de rentabiliser rapidement leur investissement. Mais ce faisant, elles ne voient pas ce qu’il y a au-delà de cette vallée des promesses : une progression constante vers la maturité, suivie d’un palier, une incapacité à s’adapter au marché et finalement, un déclin, comme l’ont en fin de compte découvert à leurs dépens toutes ces marques.

Réinventer en permanence votre entreprise, même en vous défiant vous-même, est un état d’esprit fondamental dans le secteur des technologies. On appelle ce problème le dilemme de l’innovateur, d’après un livre phare qui explique pourquoi les leaders du marché ne parviennent pas à saisir la balle de l’innovation au bond dans leurs secteurs respectifs, alors même que le paysage et les attentes des clients changent autour d’eux.

« La raison [pour laquelle les grandes entreprises ont échoué] est qu’une bonne gestion en était la cause fondamentale. Les responsables ont joué le jeu de la manière dont il est censé être joué. Les processus de prises de décisions et d’attribution des ressources qui sont la clé du succès des entreprises bien établies sont ceux-là mêmes qui rejettent les technologies de rupture : écouter les clients, suivre minutieusement les actions des concurrents et investir des ressources pour concevoir et fabriquer des produits plus performants et de meilleure qualité qui généreront des profits plus importants. Ce sont les raisons pour lesquelles les grandes entreprises ont trébuché ou échoué face au changement apporté par les technologies de rupture. »
« Innovator’s Dilemma » (Le dilemme de l’innovateur), Clayton Christensen

Alors, comment continuer à innover dans une entreprise alors qu’on subit déjà tant de pression pour se concentrer sur son cœur de métier ?

Investir dans un moteur de changement

Depuis que nous avons lancé Unbabel, nous avons eu le sentiment qu’il restait beaucoup de questions sans réponses dans ce que nous essayions de régler. Solutionner le problème de la traduction était la raison initiale de l’invention de l’intelligence artificielle, mais nous sommes encore loin d’avoir réglé le problème, car les méthodes actuelles d’apprentissage automatique ne permettent pas de saisir pleinement la structure sémantique du langage.

Mais résoudre le problème de la langue reviendrait à résoudre le problème de l’intelligence en général, c’est pourquoi nous avions cette volonté innée de continuer à étudier les problèmes fondamentaux.

Je pense que c’est là que je peux, en tant que cofondateur et PDG d’Unbabel, faire la différence. Une fois que vous avez trouvé votre moteur de croissance et que vous êtes d’accord pour viser le même objectif, il est très difficile pour quelqu’un au sein d’une entreprise de conduire un changement à contre-courant, de lancer de nouvelles initiatives qui vont à l’encontre de la stratégie générale de l’entreprise. Mais plus généralement, ce sont les fondateurs et les cadres dirigeants qui ont cette capacité.

Je pense que nous avons la responsabilité d’innover. Il appartient au PDG d’investir dans ce moteur continu du changement.

C’est ce que nous avons fait chez Unbabel. Nous avons créé ce que nous appelons l’ équipe d’innovation, une équipe pluridisciplinaire radicalement différente de toutes les autres équipes d’Unbabel, dirigée par le vice-président de l’innovation produit, Paulo Dimas. Cette équipe est chargée de proposer de nouvelles et passionnantes applications pour la technologie et la vision d’Unbabel. Sa mission pourrait aussi bien consister à améliorer une application existante qu’à proposer une chose que le consommateur n’aurait jamais imaginé. Nous ne lui demandons pas de fournir des résultats chaque trimestre et nous ne nous attendons pas à ce qu’elle le fasse.

Elle dispose de beaucoup plus d’autonomie pour poursuivre ce que nous appelons des « objectifs Lune », différentes idées allant de choses dont elle espérait un résultat dans les deux mois suivants à des choses qui pourraient nous orienter dans la bonne direction pour les deux, voire même les dix prochaines années.

Et bien sûr, il y a des moments où cela échoue de façon spectaculaire, mais tout peut aussi se dérouler à merveille. Il y a quelques années, notre produit de base était la traduction d’e-mails du service client, ou tickets d’assistance, comme on les appelle communément. Nous avions créé nos intégrations avec des plateformes comme Zendesk et Salesforce, qui permettent aux entreprises de parler à leurs clients dans toutes les langues, en traduisant les e-mails en moins de cinq minutes avec un niveau de très haute qualité.

Puis Paulo Dimas est arrivé et m’a dit qu’il voulait s’attaquer au chat en direct multilingue. Et à l’époque, la plupart des gens vous auraient dit que c’était là un problème insurmontable, car le chat en direct est synchrone – il a pratiquement lieu en temps réel. Aucun client ni agent de support n’aurait envie d’attendre cinq minutes pour une réponse dans le chat en direct. À l’époque, même moi, j’avais le sentiment que nous n’allions pas pouvoir le faire ; cela semblait être une cause perdue. Mais je lui dit de me prouver que j’avais tort, et aujourd’hui, le chat représente 30 % de nos revenus totaux. Et cela s’est passé en deux ans seulement.

Donnez-leur l’autorisation d’échouer

Ainsi, après avoir créé un environnement de test dans lequel l’équipe d’innovation peut expérimenter, il vous faut trouver les bonnes personnes et leur donner l’autonomie nécessaire pour approfondir les nouvelles idées. Vous devez trouver quelqu’un en qui vous avez confiance, qui tient tête au PDG, aux fondateurs ou aux membres du conseil d’administration et qui dit :

Hé, moi j’y crois. Ça va marcher. Donnez-moi un peu de temps pour vous prouver que vous avez tort.

Et ne vous y trompez pas, il est pratiquement garanti que parfois, ça ne marchera pas. Tous les objectifs Lune ne réussiront pas, ils ne sont pas non plus censés le faire. Ces équipes devraient avoir l’autorisation d’échouer. Paulo Dimas me dit souvent que « 50 % des idées devraient échouer. Si elles n’échouent pas, c’est parce que nous ne prenons pas assez de risques. » Et c’est important parce que si vous avez peur que toutes ces idées échouent, vous finirez par battre en retraite trop tôt, en ne donnant pas assez de temps à l’équipe de réaliser pleinement le potentiel des idées qu’elle développe.

En raison de l’équilibre fragile entre le risque d’échec et les avantages du succès, il n’est pas toujours facile de présenter ce sur quoi l’équipe d’innovation travaille au reste des employés d’Unbabel ; aux équipes d’ingénierie, au marketing produit et aux ventes. Souvent, il existe une saine tension au sein de la société, lorsque chaque équipe réfléchit aux ressources qui pourraient être attribuées de façon différente pour atteindre plus rapidement les objectifs que nous nous sommes fixés il y a longtemps.

C’est pourquoi il est important que le PDG explique très clairement pourquoi nous avons besoin d’un moteur d’innovation, pourquoi ces équipes et leur influence sur la société à long terme sont importantes. Avec le recul, le chat en direct était une opportunité de croissance évidente, mais il y a une raison pour laquelle les choses semblent toujours plus simples a posteriori. Le succès n’est pas toujours immédiatement visible pour les employés de l’entreprise, même pour le PDG. C’est notre travail d’expliquer notre vision à nos employés et de les engager dans cette mission, même lorsque le résultat n’est pas clair.

Il est dangereusement facile de s’enliser dans ce que l’on connaît, mais l’innovation ne se produit pas toute seule. C’est une lutte permanente pour prendre des risques, sortir des sentiers battus d’un système de mesures et de stratégies éprouvé, s’opposer aux membres du conseil d’administration et aux collègues circonspects et rallier toute la société pour suivre une route incertaine. Mais c’est notre rôle.

Si vous voulez innover, si vous voulez continuer à trouver d’autres produits qui vont aider à trouver de nouvelles possibilités de croissance, vous devez fournir les moyens pour innover. En plus de cela, vous n’avez besoin que de trois autres choses. Pour trouver les bonnes personnes, donnez-leur l’autonomie nécessaire pour expérimenter et continuez à essayer de créer l’impossible.

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