Queste storie sono arcinote oramai. Nokia. General Motors. Kodak. Al loro apice, detenevano quote di mercato molto importanti nei rispettivi mercati. Erano pionieri, leader globali nelle loro industrie.

Fino a quando non lo sono stati più, ovviamente. Hanno iniziato a temere grandi innovazioni che avrebbero portato a cambiamenti, in quanto ciò gli avrebbe potuto far perdere il loro primato. Hanno ignorato la concorrenza e i rapidi cambiamenti che stavano investendo i loro settori. Anche Nokia, che ha intrapreso cambiamenti rivoluzionari per stare al passo coi tempi (prima come cartiera nel 1865, poi produttore di gomma, quindi società di telecomunicazioni e, infine, nella seconda metà del 20° secolo, produttore di telefoni cellulari), alla fine ha iniziato a giocare sul sicuro.

Alcune settimane fa, durante il WebSummit, ho tenuto un discorso di apertura sul perché le aziende devono continuare a innovarsi e su come creare lo spazio per farlo. Perché il punto è questo: non puoi prevedere che fine farà la tua azienda quando proponi l’idea ad alcuni amici per la prima volta o inizi a elaborare un piano aziendale. Quando lanci la tua azienda, può succedere di tutto. Nel nostro caso, quel tutto rappresentava tutte le cose che potevamo ottenere risolvendo il problema della traduzione. Messaggi di testo ed email, sottotitoli, materiali di marketing di alta gamma, siti Internet, testi accademici, medici e legali, persino tatuaggi: abbiamo ricevuto diverse richieste particolari nel corso degli anni.

Ma, all’inizio, la maggior parte dell’energia si concentra nel trovare un punto ottimale, quella roccaforte che consente di affermarsi, di creare i motori di cui si ha bisogno per crescere e che permette di rendere l’ attività scalabile. Per noi si trattava del servizio clienti, nello specifico richieste di assistenza, chat e FAQ in più lingue; un trio che comprende milioni di interazioni giornaliere tra le aziende e i loro clienti. Sebbene il nostro obiettivo finale non sia cambiato, stiamo ancora lavorando sodo per diventare l’anello di traduzione del mondo; al momento però ci sembra di stare a malapena toccando la punta dell’iceberg per quanto riguarda il servizio clienti, costruendo non solo un pacchetto di prodotti, ma continuando a sviluppare ulteriormente la piattaforma sulla quale i nostri clienti ci potranno interagire.

Trova la tua nicchia

In ogni caso, ciascun AD deve trovare il proprio motore di crescita. Supponiamo che tutto vada secondo i piani: l’azienda, è stata ridimensionata e si è catturato l’interesse di potenziali impiegati, clienti, investitori e media. Chiaramente qualcosa sta funzionando. Il tuo team e gli investitori non solo sono ti incoraggiano, ma proprio richiedono di focalizzarsi incessantemente su ciò che ha funzionato finora.

Tuttavia, quando una strategia ha successo, sono i leader che spesso non vogliono correre rischi inutili e quindi non vogliono dedicare preziose risorse in aree non provate o testate. Ed è perfettamente comprensibile. È naturale che un’azienda voglia allocare le proprie risorse sulle esigenze tangibili dei clienti, sull’aumento dei profitti, su funzionalità o integrazioni che assicurino un rapido ritorno sugli investimenti. Ma, così facendo, non si riesce a vedere cosa c’è oltre la valle promessa: una costante ascesa verso la maturità, seguita dal tavolato, un’incapacità di adattamento al mercato e, alla fine, proprio come è successo a tutti quei marchi, il declino.

Reinventare costantemente la propria azienda, anche entrando in competizione con se stessi, è fondamentale nel settore tecnologico. Questo problema è chiamato il dilemma dell’innovatore, riprendendo il titolo di un libro fondamentale che racconta perché i leader del mercato non riescono a cogliere la prossima ondata di innovazione nei rispettivi settori mentre il panorama e le aspettative dei clienti cambiano attorno a loro.

“Il motivo [per cui le grandi aziende hanno fallito] è che la causa principale è stata la loro stessa buona gestione. I manager si sono comportati esattamente come dovevano. I processi decisionali e di allocazione delle risorse, fondamentali per il successo delle aziende affermate, sono gli stessi processi che rifiutano le tecnologie dirompenti: ascoltare i clienti, seguire attentamente le azioni dei concorrenti e investire risorse per progettare e costruire prodotti con prestazioni più elevate e di qualità superiore che produrranno maggiori profitti. Questi sono i motivi per cui le grandi aziende sono inciampate o hanno fallito di fronte a dirompenti cambiamenti tecnologici.
Il dilemma dell’innovatore, Clayton Christensen

Dunque, come si fa a mantenere un’azienda innovativa quando c’è così tanta pressione sul concentrarsi solamente sul proprio modello di business principale?

Investire in un motore del cambiamento

Fin dagli esordi di Unbabel, abbiamo avuto l’impressione che c’erano molte domande senza risposta su ciò che stavamo cercando di risolvere. Risolvere il problema delle traduzioni è stata la ragione originale per cui è stata inventata l’Intelligenza artificiale, ma siamo ancora lontani dal mandare il problema del tutto in pensione, poiché le attuali metodologie del machine learning non sono in grado di catturare completamente la struttura semantica del linguaggio.

Tuttavia, risolvere il problema della lingua in quanto tale non è molto lontano dal risolvere il problema dell’intelligenza in generale, per cui avevamo questo desiderio di continuare a fare ricerca su questi problemi fondamentali.

A questo punto credo di essere proprio io, in qualità di co-fondatore e AD di Unbabel, a poter fare la differenza. Una volta trovato il motore di crescita e che tutti sono d’accordo sul fatto che ci si sta muovendo verso lo stesso obiettivo, è improbabile che qualcuno all’interno di un’organizzazione riesca a proporre cambiamenti che vadano controcorrente o promuovere nuove iniziative separate dalla strategia generale dell’azienda. Ciò detto, spesso i fondatori e gli amministratori hanno questa capacità.

Credo che quella di innovare sia una nostra responsabilità. Spetta all’AD investire in quel continuo motore del cambiamento.

Ed è proprio quello che abbiamo fatto qui a Unbabel. Abbiamo creato quello che chiamiamo il team Labs, un team interdisciplinare che è radicalmente diverso da ogni altro team di Unbabel, guidato dal vice presidente della Product Innovation, Paulo Dimas. Sono responsabili dell’ideazione di nuove ed entusiasmanti applicazioni per le idee e la tecnologia di Unbabel: può essere qualsiasi cosa, dal miglioramento di un’applicazione esistente, alla realizzazione di qualcosa a cui il consumatore non ha minimamente pensato. Non gli chiediamo di produrre dei risultati su base trimestrale e non ci aspettiamo che lo facciano.

Hanno molta più autonomia nel perseguire ciò che chiamavamo “Chimere”, varie idee che spaziavano da cose che avrebbero potuto fruttare nei due mesi successivi ad altre che forse ci avrebbero potuto indicare la direzione per i prossimi due o, addirittura, dieci anni.

E, certo, ci sono momenti in cui ciò va a rotoli in modo spettacolare, ma anche casi in cui va straordinariamente bene. Un paio di anni fa, il nostro prodotto principale era la traduzione di email del servizio clienti, i cosiddetti “Ticket”. Stavamo costruendo le nostre integrazioni con piattaforme come Zendesk e Salesforce, consentendo alle aziende di parlare ai propri clienti in tutte queste diverse lingue, traducendo le email in cinque minuti e con livelli di qualità pari a quelli di un madrelingua.

Poi è arrivato Paulo Dimas e mi ha detto che voleva occuparsi delle chat online multilingue. All’epoca, la maggior parte delle persone ti avrebbe detto che era un problema insormontabile, perché la chat è sincrona e tutto avviene praticamente in tempo reale. Nessun cliente o addetto all’assistenza vorrà aspettare cinque minuti per avere una risposta via chat. All’epoca, anche io avevo la sensazione che non ci saremmo riusciti, sembrava una causa persa. Ma gli ho detto di dimostrarmi che mi sbagliavo e ora la chat rappresenta il 30% delle nostre entrate totali. E questo è successo in soli due anni.

L’importanza della libertà di fallire

Quindi, dopo aver creato una sandbox in cui il team Labs potesse fare i propri esperimenti, è importante trovare le persone giuste e dargli l’autonomia di perseguire le loro idee. Trovare qualcuno di fidato che tenga testa all’AD, ai fondatori o ai membri del consiglio di amministrazione e che dica:

Ehi, io ci credo. Funzionerà. Dammi un po’ di tempo per dimostrare che ti sbagli.

E non ti illudere, è praticamente garantito che a volte non funzionerà. Non tutte le chimere funzioneranno, né devono farlo per forza. Queste squadre dovrebbero avere la libertà di fallire. Paulo Dimas mi dice spesso che “il 50% delle idee dovrebbe fallire. Se non è così, vuol dire che non stiamo correndo abbastanza rischi”. E questo è importante, perché se ti preoccupi del fatto che tutte queste idee non portino a nulla, finirai per mollare la presa troppo presto, impedendo così alle idee su cui questa squadra sta lavorando di avere abbastanza tempo per raggiungere davvero il loro potenziale.

A causa del delicato equilibrio tra il rischio di fallimento e i benefici del successo, non è sempre facile mostrare al resto di Unbabel (ai tecnici, al reparto marketing di prodotto, al reparto vendite) ciò di cui si occupa il team Labs. Spesso c’è una sana tensione all’interno dell’azienda, con tutte le altre squadre che pensano alle risorse che potrebbero altrimenti essere allocate per andare più velocemente in quella direzione che abbiamo deciso da tempo di percorrere.

Ecco perché è importante che l’amministratore delegato comunichi chiaramente l’importanza di un motore di innovazione e il motivo per cui queste squadre e la loro influenza sono importanti sull’azienda a lungo andare. Col senno del poi, la chat è stata un’ovvia opportunità di crescita, ma c’è un motivo per cui si dice che col senno di poi uno ci vede sempre bene. Il successo non è sempre immediatamente visibile alle persone all’interno dell’azienda, neanche allo stesso AD. È nostro compito spiegare il progetto ai nostri dipendenti e coinvolgerli nella missione, anche quando il risultato non è chiaro.

È pericolosamente facile rimanere intrappolati in ciò che già si sa, ma l’innovazione non si verifica da un giorno all’altro. È una lotta costante ad accettare rischi, andare oltre il sentiero battuto di metriche e strategie collaudate e sicure, opporsi a membri del consiglio e collaboratori cauti e incitare l’intera azienda a percorrere una strada incerta. Ma è il nostro lavoro.

Se hai intenzione di innovare, se vuoi continuare a trovare altri prodotti che aiuteranno a trovare nuovi percorsi di crescita, devi creare lo spazio per l’innovazione. Oltre a ciò, hai solo bisogno di altre tre cose. Trovare le persone giuste, dare loro l’autonomia di sperimentare e continuare a cercare di costruire l’impossibile.

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