La fine del retail? Non allarmiamoci.

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Nulla è perduto quando si investe soprattutto nella customer experience.
Tutti sappiamo che il retail sta attraversando un periodo difficile.

I negozi online sembrano prendere il sopravvento su quelli tradizionali, e diversi brand storici stanno scomparendo dalle vie dello shopping. Negli Stati Uniti, il gruppo Sears è un esempio lampante di questa tendenza: la società ha dimezzato il numero di negozi negli ultimi cinque anni, e la sua sussidiaria Kmart non sembra andare piuttosto bene. Come tutti sappiamo, Toys “R” Us ha dichiarato fallimento; Simon Thomas, amministratore di Moorfields, afferma che questo modello di business “non è quello che i consumatori cercano attualmente”.

Ma non facciamo di tutta l’erba un fascio.

Nel Regno Unito solo una sterlina su cinque viene spesa online. Negli Stati Uniti l’e-commerce rappresenta ancora solo il 9% delle vendite, molto simile alla media europea 8.8%. È evidente che non vogliamo rinunciare ai negozi tradizionali.

Bisogna poi considerare il problema sempre più crescente degli enormi debiti che diversi retailer devono sostenere. Guardando più in dettaglio Toys “R” Us, la società aveva un debito a lungo termine: secondo quanto detto da Bloomberg,, “La società Toys “R” Us, con sede a Wayne nel New Jersey, ha operato per oltre 10 anni con un debito che ora ammonta a 5 miliardi di dollari, per il quale la catena sostiene una spesa di circa 400 milioni di dollari l’anno”.

Maplin, un retailer inglese di elettronica che attualmente sta svendendo attraverso i saldi di chiusura, è stato oggetto di private equity per 20 anni: stando a un articolo del Financial Times, nelle ultime operazioni di vendita, l’80% del prezzo di esercizio corrispondeva all’assunzione di debito. Diversi altri retailer sono messi meglio.

Ecco la dimostrazione per cui il retail è ancora vivo: Amazon, il re indiscusso delle vendite online, sta investendo molto nei negozi fisici. Amazon ha acquisito Whole Foods Market, e sorprendentemente non era l’unica interessata: sembra che Whole Foods avesse ben sette potenziali acquirenti. Amazon sta inoltre investendo fortemente in una nuova idea di supermercato automatizzato con Amazon Go, nata con il primo negozio a Seattle e ora in fase di espansione. E non è tutto: Sears lavora con Amazon per offrire il servizio di montaggio pneumatici (a seguito della notizia, le azioni di Sears sono salite del 16% in poco tempo).

Poniamoci quindi una domanda: qual è lo scenario attuale del retail?

È troppo facile affermare che le vendite online stiano rimpiazzando quelle tradizionali. Si stanno delineando diverse tendenze, e le aziende più intelligenti stanno migliorando la customer experience sui canali online e offline per rispondere alle nuove esigenze dei consumatori.

Da un lato, moltissimi consumatori occidentali sono in difficoltà economiche. Affermano gli analisti di McKinsey: “Uno dei principali responsabili di questa inversione di tendenza [del reddito disponibile] è la profonda recessione e la lenta ripresa in seguito alla crisi economica del 2008 nei paesi economicamente avanzati. Dal 1993 al 2005, la crescita del PIL ha in media fornito un contributo pari a circa 18 punti percentuali alla crescita annuale del reddito mediano familiare negli Stati Uniti e in Europa; lo stesso dato è sceso a soli 4 punti percentuali nel periodo dal 2005 al 2014”.

In dati di fatto, le persone sono più povere, quindi sono sempre più parsimoniose. Ciò ha determinato il passaggio verso lo shopping online, dove i prezzi possono essere facilmente confrontati, oltre a determinare la crescita dei discount e dei supermercati competitivi come ALDI e Lidl.

Prendiamo l’esempio di Jet.com, di proprietà di Walmart e forse la società concorrente di Amazon più forte e attiva: vanta una valutazione di 3 miliardi di dollari offrendo nuovi benefici ai consumatori attenti ai prezzi, migliorando l’offerta con spedizioni veloci o resi gratuiti.

Spesso abbiamo più che altro meno tempo a disposizione che meno denaro. Si tratta di stratificare l’esperienza di vendita in due processi distinti.

Quando lo shopping è una necessità, tendiamo a mettere il prezzo sullo stesso piano della comodità e della semplicità d’acquisto: ecco perché la strategia della semplicità di Amazon ha avuto successo. Pensiamo agli Amazon Dash Button. Inoltre Amazon non richiede il codice CCV della carta di credito, permettendoci quindi di evitare alcuni passaggi. Con Amazon, anche le esperienze d’acquisto meno divertenti possono risultare piacevoli.

Quando lo shopping è invece svago, i retailer devono continuamente focalizzarsi sull’esperienza, qualcosa di cui si avverte la mancanza con Toys “R” Us, Sears e altri, come molti critici affermano. Il report Retail Trends 2018 della società di analisi Deloitte afferma: “I retailer devono assicurarsi che i loro negozi restino rilevanti e che invoglino i consumatori a tornarci. L’esperienza d’acquisto assume sempre più importanza, per cui questi negozi non devono essere dei semplici luoghi di vendita”.
Drapers, esperta nel settore della moda, approfondisce: “Sempre più catene e grandi magazzini puntano a creare esperienze d’acquisto memorabili nei loro negozi, ad esempio con l’introduzione di blow-dry bar, lezioni di yoga e servizi di concierge. Tuttavia l’esperienza di per se è uno spreco di tempo e risorse. Gli interni dei negozi, invece di distrarre i clienti o nascondere lacune a livello di vendite, devono essere in grado di arricchire l’intero “viaggio” del cliente. Quest’anno i retailer devono focalizzarsi sul cliente e migliorare il viaggio multicanale per imporsi in un contesto sempre più competitivo. I clienti non guardano alla struttura multicanale del retail: hanno la libertà di scegliere quando, come e dove acquistare. I retailer devono assicurarsi che questo viaggio sia il più fluido e coerente possibile, collegando i loro sistemi e congiungendo i loro team per raggiungere i risultati a seguito di spese essenziali”.

È un modo straordinariamente chiaro e conciso di definire la sfida del retail. Il cliente è parsimonioso, ma desidera esperienze esclusive sui canali che sceglie, oltre a semplicità e comodità.

Un retailer può realizzare tutto questo?

Semplicemente no. Come abbiamo detto prima, i retailer devono sapere che i clienti hanno diverse esigenze a seconda del contesto. La priorità è comunque offrire un servizio all’altezza delle aspettative, poiché è impossibile accontentare tutti sotto ogni aspetto. È tuttavia possibile stabilire una promessa del brand e migliorarla continuamente nel tempo.

Il cliente di Unbabel Daniel Wellington (DW) è un brand di orologi noti per l’elegante design, i cinturini NATO intercambiabili e la fascia di prezzo media. L’azienda è stata fondata nel 2011 a Stoccolma, in Svezia. Da febbraio 2017 è l’azienda cresciuta più rapidamente in Europa: nel corso di tre anni ha assistito a una straordinaria crescita del 4500%, e si stima che il suo valore sia di circa 200 milioni di dollari.

L’azienda gestisce con successo l’e-commerce e vanta un’importante presenza social (Daniel Wellington conta 3 milioni di follower su Instagram), ma ha anche adottato una strategia commerciale in veste di rivenditore con la collaborazione dei brand più famosi.

Si potrebbe pensare che DW non sia un vero e proprio retailer. Sebbene non affitti direttamente spazi nei centri commerciali, DW dipende molto dai suoi partner retail. DW non può permettersi di operare sulla fascia più alta di mercato: puntando sulla fascia media, chi si trova su quella bassa può sempre competere sul prezzo, mentre chi si trova su quella alta può sempre competere sulla qualità.

Consapevole di questo, l’approccio di DW è stato quello di diffondere i valori del brand ed esprimerli attraverso la sua essenza. Randolph Heyrowsky, responsabile del Servizio clienti, afferma: “C’è un impegno coordinato tra i diversi team di DW: il marketing, l’e-commerce, il social commerce e ovviamente il servizio clienti contribuiscono alla crescita dell’azienda nel mondo. Essere all’altezza delle aspettative dei diversi background culturali è una sfida quotidiana. La soddisfazione del cliente è il nostro obiettivo primario, e per misurare il successo utilizziamo indicatori chiave come CSAT, tempo della prima risposta, tempo di risoluzione del problema e NPS”.

Per garantire la promessa del brand su tutti i canali dell’utenza nel mondo, con un occhio ai costi e alla complessità, ci affidiamo ad Unbabel (per le traduzioni rapide) e a diversi strumenti, in particolare Zendesk per il supporto multicanale. Ecco in cosa si distinguono Daniel Wellington, che rafforza continuamente il posizionamento del suo brand e rispetta gli impegni nei confronti dei clienti, e ad esempio Sears, che l’analista della CNN ha definito di recente come “acque desolate e inospitali nella scena del retail”.

Deloitte afferma ancora: “L’autenticità e la sostenibilità del brand assumono un’importanza sempre maggiore nel retail. I consumatori vogliono sostenere i brand che hanno determinazione e con cui hanno in comune idee, convinzioni e valori. I consumatori stanno diventando sempre più intolleranti nei confronti dei brand che non mostrano trasparenza e che non rispettano le loro promesse”.

I clienti non sono tutti uguali. Ognuno di essi desidera cose diverse: c’è chi cerca la qualità, chi la comodità, chi magari qualcosa di speciale. Il coinvolgimento multicanale non è negoziabile e necessita di investimenti. Ma al di là di questo, è la promessa del brand a dettare l’equilibrio tra prezzo ed esperienza.

L’esperienza d’acquisto nei negozi fisici sta per essere nuovamente rivista grazie a strumenti come la realtà virtuale; online si assiste invece alla diffusione della realtà aumentata (come la tecnologia Virtual Try-On di Glasses Direct o l’app di IKEA che permette di provare i mobili a casa prima di comprarli). Non manca quindi la tecnologia per sviluppare nuovi livelli di efficienza ed esperienze; bisogna però fare attenzione a investire in modo strategico. La differenza consiste in una profonda comprensione del posizionamento e in un impegno scrupoloso nei confronti del brand.

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