L’espansione aziendale: come ho imparato ad affrontare le difficoltà della crescita

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Artwork by Tiago Baptista

Negli anni ’90, l’antropologo inglese Robin Dunbar introdusse il concetto del numero di Dunbar. Dopo aver notato una correlazione tra le dimensioni del cervello dei primati e la dimensione media del loro gruppo sociale, suggerì che gli esseri umani possono mantenere tranquillamente non più di 150 relazioni autentiche e stabili. O, come lui stesso afferma, “il numero di persone con cui non vi sentireste a disagio se le incontraste per caso in un bar a bere qualcosa”.

Questo numero non si limita al caso di cui sopra o a determinati gruppi di persone di interesse antropologico. Infatti, anche alle aziende che raggiungono le 150 persone accade qualcosa di curioso.

Il bello della giovinezza

Grazie ai nostri instancabili team e fantastici partner, gli ultimi anni sono stati sorprendenti per Unbabel. Ora abbiamo clienti in 20 paesi nel mondo, siamo arrivati a raccogliere 30 milioni di dollari in finanziamenti all’inizio di quest’anno e i dipendenti hanno raggiunto il fatidico numero di Dunbar. Ciò significa che siamo un passo più vicini al nostro obiettivo di diventare lo strato traduttivo del mondo, ma abbiamo anche iniziato a imbatterci in alcuni limiti.

Ad agosto abbiamo condotto la nostra indagine sul coinvolgimento dei dipendenti, da cui sono emersi diversi problemi. Si stavano sviluppando degli attriti tra i team. Secondo i dipendenti, i feedback e l’orientamento professionale non erano sufficienti, mentre i processi, la visibilità, gli oneri e le responsabilità non erano abbastanza trasparenti, e ciò impediva di svolgere efficacemente il loro lavoro. Abbiamo anche individuato alcuni problemi di comunicazione dall’alto di cui non eravamo inizialmente consapevoli.

È una cosa del tutto normale: stiamo raggiungendo l’equivalente aziendale della pubertà. Stiamo affrontando le famigerate difficoltà della crescita. E come tutti possiamo ricordare con diversi gradi di sofferenza, la pubertà è un periodo piuttosto spinoso. Ogni cosa sta cambiando, non mancano le sensazioni scomode, ciò che prima non aveva importanza ora è fondamentale e all’improvviso bisogna comportarsi in un certo modo, il tutto mentre si cerca il proprio posto nel mondo.

Verso il modello interfunzionale

Quando si fonda un’azienda, è come trovarsi in una comitiva di euforici con grandi idee sull’assalto e la conquista del mondo. Si procede speditamente e ci si dà da fare. Con un po’ di fortuna e se tutto va secondo i piani, l’azienda si espande, crea nuovi prodotti, acquisisce sempre più clienti, assume nuovo personale e infine finisce nel caos.

Quando i componenti dei team raggiungono le due cifre, iniziano a chiedersi chi deve risolvere un determinato problema, mentre i responsabili di ciascun settore devono fare i conti con le decisioni. L’azienda deve quindi diventare un’organizzazione a matrice e passare da un modello funzionale a uno interfunzionale.

Di cosa si tratta? Invece di costruire team tradizionali come marketing, vendite o tecnico, si creano team di progetto, composti da progettisti, product manager, sviluppatori e altre figure che lavorano su un obiettivo o un progetto, pur rimanendo nella loro sfera funzionale e con i propri manager.

Nel contesto di Amazon è nota come “la regola delle due pizze”, la teoria secondo la quale due pizze devono bastare per sfamare l’intero team. È un numero discutibile, ma si tratta di un valido ragionamento. Tuttavia non è affatto facile arrivare a tale organigramma interfunzionale.

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Implementare processi ponderati

Una volta presa la strada verso il cambiamento, ci si accorge che è necessario applicare la struttura, la gerarchia, i processi e i codici di condotta. Tuttavia non è detto che lo vogliano tutti i dipendenti dell’azienda, e mi riferisco in particolare alla stessa comitiva di euforici che ho citato prima.

Ciò è comprensibile. Ho sempre avuto un’avversione per i processi, non perché dubito della loro utilità, ma per via degli ulteriori livelli di complessità che possono insinuarsi e sembrare persino controproducenti per l’azienda. Ciò è vero a livello micro, in quanto i processi possono rallentarla. Tuttavia, osservando il quadro generale, i processi sono la sola cosa che consente all’azienda di espandersi. La correzione di un bug non sarà più una semplice richiesta di cortesia. Ogni modifica e richiesta sarà documentata e consultabile dall’intera azienda.

Questa transizione si complica ancor di più con l’ipercrescita. Molti non riescono a stare al passo con l’espansione dell’azienda e ciò può provocare grande frustrazione. Tutto si muove molto velocemente e in confronto a prima sembra di non fare gli stessi progressi. In altre parole, rispetto a quando l’azienda era una semplice comitiva di euforici, si ha la sensazione che il proprio lavoro non produca lo stesso impatto.

Pertanto i processi HR generalmente trascurati, come i percorsi di carriera e la crescita professionale, assumono criticità: chi lavora nell’azienda deve infatti essere consapevole del proprio ruolo, delle proprie possibilità e di come raggiungerle. Ad esempio, non tutti devono seguire il tradizionale percorso manageriale. Esistono altri percorsi professionali paralleli con una gamma di competenze completamente diverse, dove i dipendenti hanno invece la possibilità di crescere come contributori singoli. Questi processi non sono esattamente infallibili, ma sono però fonte di motivazione.

Ecco perché la struttura è così importante. Non riguarda soltanto il processo in sé, ma il modo in cui delinea trasparenza e chiarezza.

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Ampliare la cultura, un passo collettivo per volta

Ci sono molti studi sulle relazioni tra la cultura aziendale e il rendimento a lungo termine. Tuttavia la cultura non è un concetto opinabile. Non si tratta solo di aperitivi o incontri aziendali a suon di birra, armi nerf e tavoli da ping pong o di ritiri trimestrali all’insegna del surf. Finalmente le aziende stanno iniziando a capire quanto sia importante pensare alla cultura per favorire l’espansione.

Non importa il tipo di cultura, che sia conservatrice o progressista, orientata al team o mirata al rendimento: basta averne una. La coerenza è fondamentale. Più siete coerenti nella comunicazione interna ed esterna e nelle proprie azioni, più persone abbracceranno la vostra cultura: i dipendenti devono sentirsi parte della mission e dei valori fondamentali dell’azienda.

All’inizio è facile trascurare questo aspetto. La cultura cresce piuttosto organicamente in un’azienda formata da una decina di persone che lavorano più ore di quanto vogliano ammettere, allo scopo di creare qualcosa di eccezionale. Ma presto o tardi (preferibilmente presto), è necessario riflettere e definire i propri valori. Chi siete? Chi volete diventare? Quale sarà il vostro modus operandi aziendale?

Noi lo abbiamo fatto al nostro secondo ritiro annuale a Pedrógão Grande: 30 di noi si sono riuniti per redigere la Dichiarazione di  Interdipendenza di Unbabel e definire i tre valori fondamentali che ci avrebbero guidato negli anni successivi.

Promuovere la comprensione. Concentrarsi con rapidità. Sfidare e accogliere le sfide.

Questo trio rispecchiava ciò che volevamo ottenere e cosa era necessario per arrivarci. E alla fine ci siamo arrivati. Tuttavia i valori non sono soltanto un pezzo di carta da incorniciare e lasciare alla mercé della polvere sulle pareti aziendali. Con la crescita dell’azienda crescono anche i valori. Dopo aver condotto un’indagine con i nostri dipendenti, per farci un’idea di quali dovrebbero essere i valori per loro, ci siamo ritrovati ad aggiornare quelli stilati qualche settimana prima.

Perché ciò è così importante? Perché assumendo personale diventa determinante valutare l’aderenza culturale. Le persone agiscono sulla base dei propri valori. Quando devono affrontare una delle tantissime situazioni in cui manca uno specifico orientamento, agiranno sulla base dei loro valori. Se i loro valori non sono allineati con quelli dell’azienda, agiranno diversamente dalle aspettative dell’azienda stessa. PIù un dipendente è in sintonia con i valori aziendali, minore sarà la supervisione di cui avrà bisogno. Si tratta di una situazione vantaggiosa per tutti.

Ripagare il debito emotivo

Fin dall’inizio ho riflettuto molto sul concetto di debito emotivo e di come dovremmo cercare di trascorrere del tempo insieme, lontani dalle formalità della vita d’ufficio.

Sul luogo di lavoro si presenta sempre un certo grado di disumanizzazione involontaria, in particolare quando il numero di dipendenti inizia ad aumentare. Improvvisamente il rapporto tra colleghi assume una dimensione rarefatta. È qui che la comunicazione inizia a decadere. Per favorire la comunicazione e la cooperazione, sono necessarie sensibilità e fiducia.

Ecco perché questo concetto ha enormi potenzialità. Anche un semplice pomeriggio trascorso a fare surf offre una tregua dagli attriti e dalle difficoltà della crescita, che in periodi del genere possono risultare molto opprimenti. Ma se vogliamo trovare un lato positivo, si tratta solo di una fase, proprio come la pubertà. Affrontando consapevolmente questi problemi, lavorandoci su e magari con un po’ di fortuna, uscirete infine dall’adolescenza e tornerete ad essere dei normali esseri umani.

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