“Teresa, vai fuori e guarda cosa sta facendo quella persona.”

“Cosa?” chiesi, sorpresa, mentre mi toglievo le cuffie e guardavo la mia responsabile, che era seduta un paio di scrivanie davanti a me.

“Lì!” indicò, attraverso le finestre del nostro ufficio risorse umane a porte chiuse. “C’è una donna che dorme sul tavolo nella sala comune. Puoi andare a controllare e vedere cosa sta succedendo?”

Ho seguito gli ordini e mi sono diretta fuori, avvicinandomi con esitazione alla ragazza addormentata, che era sdraiata sul tavolo bianco, tutta sola in quella zona dell’ufficio. “Ehi”, dissi, scuotendola delicatamente, “Mi dispiace davvero disturbarti, ma non puoi dormire qui.” “Hai bisogno di qualcosa?” La situazione era bizzarra, non avevo mai visto nulla del genere.

Si scoprì che questa ragazza aveva trascorso tutta la notte a studiare per gli esami, si era sdraiata in una zona tranquilla per fare un breve pisolino durante la pausa pranzo e si era svegliata con me che la scuotevo delicatamente per svegliarla. Si profuse in scuse, ringraziandomi per il mio aiuto e tornò al suo posto.

Se stai lavorando in un tipico ufficio risorse umane, cosa che ho fatto in passato, è molto probabile che tu voglia evitare questa sorta di contatto con la vita aliena che chiamiamo “impiegati”, a meno che La bella addormentata non stesse causando problemi o qualcuno avesse presentato un reclamo. A loro volta, le Risorse Umane non erano viste dai dipendenti come un dipartimento di front-office, ma piuttosto venivano trattate come l’ufficio reclami o l’ufficio di back-office “Fai questo!”. Il mio vecchio responsabile voleva che vedessimo i dipendenti solo in specifici orari del giorno e nei giorni di paga, da cui la porta dell’ufficio saldamente chiusa con un foglio A4 con indicati gli orari di apertura.

Tuttavia, come forse avrai letto nel mio precedente articolo, in Unbabel non siamo Risorse Umane tradizionali. Qui, i team di People Ops hanno il potere e, francamente, la perseveranza per cambiare le organizzazioni dall’interno grazie alla nostra flessibilità e capacità di adattamento. Da questo grande potere deriva la grande responsabilità della centralità del cliente.

Anche i dipendenti sono clienti

Abbiamo tutti dovuto fare buon viso e avere a che fare con clienti poco piacevoli ed esigenti (e, nel mio caso, avere a che fare con persone che pensano che sia normale dormire sui mobili dell’azienda). Non è facile! Tuttavia, questo non dovrebbe dissuaderci dal relazionarci autenticamente con altri esseri umani, il che a sua volta potrebbe impedirci di essere partner d’affari in grado di comprendere rapidamente le nostre esigenze collettive e fornire soluzioni.

I moderni team delle risorse umane hanno il compito di offrire un’esperienza di alto livello ai nostri dipendenti – che sono, dopotutto, i nostri clienti interni – cosa che a sua volta permetterà ai nostri straordinari team di front office di fornire un servizio migliore ai nostri clienti esterni. Pensalo come un numero infinito di matrioske che servono clienti, all’interno di una grande organizzazione. Se affermiamo di permetterti di servire i clienti in qualsiasi lingua, migliorare il tuo CSAT e fornire un servizio clienti migliore in generale, è naturale che aspiriamo a fornire lo stesso livello di eccellenza al nostro interno. Dobbiamo mettere in pratica ciò che predichiamo.

Quindi, come possiamo raggiungere questo livello di centralità del cliente a livello di nostra strategia interna, in modo da facilitare le attività e dare valore aggiunto al nostro team di gestione?

Con la centralità dei dipendenti

Possiamo iniziare assumendo con decisione persone che siano adatte da un punto di vista culturale. Con ciò non intendo assumere lo stesso profilo più e più volte, ma assumere persone che rispecchino i nostri valori fondamentali, fornendo al contempo valore aggiunto alla cultura e alla diversità dell’azienda.

Possiamo inserire le persone in azienda creando un piano di formazione incentrato sul cliente, focalizzato sui clienti esterni e sulla costruzione di buone pratiche e la condivisione di informazioni con i team interni. Possiamo fare formazione sull’eccellenza e sulle competenze trasversali, come comunicazione, ascolto attivo, lavoro di gruppo e collaborazione (per citarne alcuni), elementi essenziali in un’azienda in rapida crescita e particolarmente preziosi per le persone con ruoli a contatto con il cliente.

Siamo in grado di misurare le sensazioni dei nostri dipendenti attraverso questionari relativi al coinvolgimento e alla cultura, in grado di rispondere tempestivamente ai problemi e apportare miglioramenti. Possiamo anche creare processi e strutture per le risorse umane che consentano ai nostri dipendenti di avere successo, senza ostacolarli con inutile burocrazia. Quando l’attenzione a livello aziendale è rivolta al cliente, tutti i nostri processi interni dovrebbero riflettere ciò ed essere impostati tenendo conto di tale obiettivo.

Per inciso, stiamo facendo tutto questo con una forte attenzione alla nostra stessa esperienza cliente: il viaggio dei dipendenti. Osservando il ciclo di vita di un dipendente di Unbabel, possiamo vedere cosa stiamo facendo correttamente e cosa in modo sbagliato e migliorare i processi e l’efficienza. Questo è stato uno dei principali obiettivi della fine dello scorso anno e prevediamo di lanciarlo in questo trimestre, con un processo di revisione costante.

Mi sembra che la visione tradizionale delle risorse umane impedisca ai nostri professionisti di realizzare il proprio pieno potenziale come attori che contribuiscono alla qualità di un servizio esterno. Le Risorse Umane sono sempre state troppo distanti per vedere cosa affrontano i nostri clienti interni, quali sono i loro problemi e cosa fanno bene. Dobbiamo creare valore aggiunto, non solo a livello di risorse umane, ma anche in ambito Finance, Tech Ops, Office Management, ecc., e in definitiva alimentare l’attenzione al cliente in tutta l’organizzazione.

Siamo tutti sulla stessa barca

Siamo perfettamente consapevoli che i clienti insoddisfatti sono i clienti più difficili con cui lavorare e quelli soddisfatti sono i più facili da servire. Ma oltre a questo, dovremmo riconoscere e premiare le persone che mostrano una mentalità e un approccio collaborativi, come stabilito dal nostro valore “costruire la torre”.

È evidente che il nostro servizio clienti esterno soffrirà se il servizio clienti interno fallisce. Per far andare avanti il lavoro, ogni giorno dipendiamo da altri team e da altri soggetti.

Come possiamo eliminare le barriere linguistiche e creare comprensione se non rimuoviamo le barriere interne che ci impediscono di raggiungere i nostri OKR e i nostri obiettivi?

E questa non è solo una realtà in scale-up come Unbabel, ma in tutte le attività d’impresa. I clienti interni dovrebbero essere trattati con un servizio di qualità, affidabile, efficiente e responsabile, che contribuisca ad una cultura che fissa aspettative di cooperazione e collaborazione. Nancy Friedman, fondatrice e presidente della formazione del servizio clienti di Telephone Doctor di St. Louis, ha creato l’acronimo WACFEO: We Are Customer For Each Other. Non riesco a pensare ad un modo migliore per descriverlo.