Martedì scorso l’embargo è stato revocato e l’ufficio era in fermento per l’eccitazione. Possiamo finalmente dire al mondo che abbiamo raccolto $60 milioni di finanziamenti di serie C.

Questo round è stato guidato da Point72 Ventures, con la partecipazione di Microsoft M12, Samsung Next, Greycroft, Scale Venture Partners, Notion Capital, Caixa Capital, Faber Ventures, FundersClub, Structure Capital, Indico Capital Partners ed E.ventures, portando ad un totale di 91 $ milioni investiti sin dalla nascita di Unbabel, nel 2013.

Grazie ai nostri infaticabili team, partner e clienti, abbiamo assistito ad una crescita incredibile. Ora siamo un gruppo eterogeneo di oltre 240 dipendenti, distribuiti in otto uffici a Lisbona, Pittsburgh, New York e San Francisco. Così i volumi in entrata si sono gonfiati fino a picchi record — oltre 1 milione di messaggi tradotti ogni mese nell’ultimo trimestre — e il nostro iter di traduzione, basata sull’intelligenza artificiale e raffinata dall’uomo, non perde un colpo. Traduzione? Consentiamo ai principali marchi in 20 paesi in tutto il mondo di essere incentrati sul cliente.

Molto è cambiato dal 2013. Anche dall’inizio dello scorso anno, quando abbiamo annunciato la serie B rannicchiati attorno ad una stufa portatile, facendo battute sul riuscire finalmente a pagare la bolletta del gas.

“Penso che siamo sicuramente più vecchi e più saggi. Abbiamo un’organizzazione di maggior esperienza che è meglio preparata per ciò che arriverà. Abbiamo costruito sul nostro team dirigenziale, creato il nostro team di gestione e stiamo implementando l’infrastruttura che ci consentirà di fare il passo successivo. Ci sono stati molti cambiamenti”, mi ha detto Vasco.

Questa volta, non c’era una stufa a gas nei paraggi — e perché avrebbe dovuto essercene una, nell’estate apparentemente infinita di Lisbona? Comunque, Vasco Pedro, il nostro CEO, ed io ci siamo seduti a chiacchierare sulla serie C, sul futuro di Unbabel e sul ruolo che la cultura ha giocato nell’intero processo di raccolta fondi.

Spazio di crescita.

“La serie C ci fornirà il carburante per fare cose più significative, per fare di più in meno tempo ed accedere a mercati diversi più velocemente di quanto potessimo fare prima”, afferma Vasco. “Ora stiamo parlando di crescere davvero e ridimensionare ciò che abbiamo fatto finora su scala veramente globale e questo è davvero eccitante.”

Nei prossimi due anni, lui ha in programma di accelerare l’espansione negli Stati Uniti, in Europa e in tutta l’Asia. “Penso che guardare a Singapore, al Giappone o alla Cina come potenziali basi per l’Asia sia molto interessante.”

Continueremo a concentrarci anche sul perfezionamento delle nostre premiate tecnologie di stima della qualità e post-editing, ma anche sulla costruzione del nostro più recente ufficio, il laboratorio di ricerca di Pittsburgh, dove Vasco ha vissuto per dieci anni mentre conseguiva i suoi master ed il suo dottorato in Tecnologie linguistiche presso la Carnegie Mellon University. “È una città che ho veramente a cuore”, dice. “E il talento grezzo che esce dall’università è semplicemente sbalorditivo. E poi, Alon Lavie, uno degli esperti mondiali di MT, che si unisce a Unbabel per dirigere quell’ufficio, è solo una testimonianza di quello che pensa di noi quella comunità”.

Un focus sul Servizio clienti

La visione di Vasco per Unbabel non è mai cambiata, ma è maturata nel corso degli anni, in particolare la sua capacità di comprendere l’impatto che Unbabel può avere e quanto grande può essere.

Penso che molte volte inizi qualcosa e non capisci veramente che ruolo abbia nel mondo, ma hai la sensazione che ci sia qualcosa lì — c’è un prodotto che vuoi costruire, un processo migliore che immagini o delle intuizioni che hai. E poi, una volta che inizi a costruirlo e ad utilizzarlo, ti stimola ancora di più a pensare al suo ruolo nel mondo. E più capisci il problema e l’impatto che hanno le soluzioni, più riesci ad articolare una visione che si adatti a cose più grandi. Unbabel non fa eccezione, abbiamo evoluto la portata della visione man mano che crescevamo. Ma i fondamentali sono tutti i lì.

L’obiettivo finale è quello di diventare il layer di traduzione di Internet, per fare della traduzione una piattaforma di servizio che potenzierà le comunicazioni aziendali del futuro. Ma per ora, il nostro obiettivo continua ad essere soprattutto quello di affrontare le interazioni del servizio clienti. “Sento che stiamo ancora grattando la superficie”, spiega Vasco. “Lavoreremo non solo per rendere tali prodotti di livello mondiale, ma anche per sviluppare ulteriormente la piattaforma, che consentirà ai nostri clienti di interagire con questi prodotti”.

Far crescere la cultura

Una delle principali sfide future è quella di far crescere la cultura e migliorare le nostre linee di comunicazione, sia dal basso verso l’alto che dall’alto verso il basso. “Con l’aumentare del numero di persone, il modo in cui comunichi le cose è ancora più importante, perché aumenta la probabilità di incomprensioni. E quindi devi continuamente incrementare la chiarezza della comunicazione, il che non sempre è facile”, afferma Vasco.

Lavorare con sette uffici sparsi in tutto il mondo, con diversi fusi orari, comporta dover affrontare ulteriori sfide. I momenti a livello aziendale, come il pranzo del martedì e il venerdì di tutto l’equipaggio, una volta aspetto chiave della nostra esperienza condivisa, diventano estremamente difficili da coordinare, indipendentemente da quanto investi in schermi ad alta risoluzione, telecamere e sistemi remoti.

Ecco perché la cultura è così importante per noi. Non si tratta solo di happy hour o tavoli da ping-pong. Fornisce un sistema di valori che aiuta a guidare le nostre azioni, il nostro lavoro ed il modo in cui trascorriamo del tempo insieme mentre scaliamo. E chiaramente gli investitori lo notano. Come mi ha detto Vasco: “La cultura arriva in molti modi”. Dal tipo di eventi che ospitiamo, dalle persone che attiriamo, dal modo in cui parlano dell’azienda ai propri amici e familiari. E quando gli investitori ci incontrano a Lisbona e vedono l’azienda, vedono persone che lavorano insieme, che si ritrovano in cucina, che fanno una o due battute. “Di base, vedono che tutti sono a proprio agio. Che stanno bene, sono impegnati e felici di trovarsi lì.”

E penso che questo valga per un investitore in qualunque fase, ma in realtà, quanto prima si manifesta, tanto più la cultura è importante. All’inizio, non ci sono molti dati che indichino chiaramente il successo di un’azienda. E così molto dipende dalla coesione del team e dalla capacità dell’azienda di affrontare le sfide e di uscirne vittoriosa. La cultura è la colla che tiene insieme le persone.

Trovare le persone giuste

Quindi una delle principali sfide per i prossimi due anni è quella di prendere una grande cultura e coltivarla man mano che l’azienda cresce. Potrebbe essere spiegato come “Assumi persone fantastiche, crea squadre fantastiche e togli di mezzo l’inferno”, ma è molto più di questo. Si tratta di creare infrastrutture e processi per attrarre e trattenere talenti straordinari e creare le condizioni di cui hanno bisogno per svolgere al meglio il loro lavoro.

Quindi, un aspetto chiave è quello di investire nella costruzione di un team People Ops che possa prendere in carico e creare tutti i processi, come quelli di percorso e crescita di carriera, in modo che tutti possano avere il senso del proprio ruolo all’interno dell’azienda e anche del dove possono arrivare e come possono arrivarci. “Un consiglio, investi nei processi di People Ops prima di quello che pensi. Di solito, quando le persone si rendono conto di averne bisogno, è troppo tardi. ”Questi processi sono importanti non solo per la struttura che creano, ma anche per la trasparenza e la chiarezza che ne emergono.

“Penso che la cosa più importante sia trovare persone che si complimentino davvero con te, che siano brillanti e che possano aiutarti a realizzare la tua visione. Ho trovato grandi investitori che comprendono la nostra visione e queste due cose tendono ad andare di pari passo. Le brave persone vogliono avere buone compagnie e così anche i buoni investitori”.

Quando arriva il momento di guardare indietro a tutte le scelte che i fondatori hanno fatto nel corso degli anni, Vasco non ha dubbi. “Penso che ci siano alcune cose su cui avremmo potuto risparmiare tempo. Ma tutto faceva parte del processo di apprendimento. Quindi allo stesso tempo, se non avessimo fatto quelle cose, non saremmo dove siamo oggi. Sono soddisfatto delle scelte che ci hanno portato qui”.