Nos anos 90, o antropólogo britânico Robin Dunbar introduziu o conceito do número de Dunbar. Depois de perceber uma correlação entre o tamanho cerebral dos primatas e o tamanho médio do grupo social a que pertenciam, propôs que os humanos podem confortavelmente manter não mais do que 150 relacionamentos genuínos e estáveis. Ou, como ele diz, “o número de pessoas com que não se sentiria envergonhado de se juntar sem ser convidado para uma bebida se por acaso esbarrasse com elas num bar.

Este número não se limita a reuniões ou ajuntamentos de interesse antropológico. Na verdade, acontece algo estranho quando as empresas atingem 150 pessoas.

Humores Adolescentes

Graças às nossas equipas incansáveis e parceiros incríveis, os últimos anos foram espetaculares para a Unbabel. Estamos agora a atender clientes em 20 países do mundo, sendo o nosso financiamento total superior a $30 milhões de dólares no início deste ano, e o nosso número de funcionários acabou de atingir o fatídico número de Dunbar. E ainda que isso signifique que estamos um passo mais perto de nos tornarmos a referência mundial na tradução, também significa enfrentar algumas limitações.

Em agosto, conduzimos um questionário relativo ao envolvimento dos funcionários, que revelou vários problemas. O atrito estava a aumentar entre as equipas. Os funcionários achavam que não estavam a obter feedback, orientação profissional ou clareza a respeito de processos, visibilidade, propriedade e responsabilidade, o que os impedia de realizarem o seu trabalho com eficiência. Também percebemos que havia alguns problemas de comunicação entre níveis de que não estávamos a par.

É natural: estamos a atingir o equivalente comercial da puberdade. As infames dores de crescimento. E como todos podemos recordar com diferentes graus de aflição, a puberdade é um período bastante difícil. Tudo está a mudar, os sentimentos desagradáveis são abundantes, há coisas que importam quando não importavam antes e, de repente, temos de nos comportar de uma certa maneira, enquanto tentamos encontrar o nosso lugar no mundo.

Passar para a funcionalidade cruzada

Quando se está a começar uma empresa, podemos sentir que somos um bando de idiotas com grandes ideias de rutura e domínio do mundo. Estamos a mover-nos depressa e “a partir tudo.” Se tivermos sorte e tudo correr de acordo com o planeado, começamos a expandir, a construir novos produtos, a atender mais e mais clientes, a trazer novas pessoas, e isto é nada menos que caótico.

Quando cada equipa se aproxima dos dois dígitos, as pessoas começam a ter problemas para saber a quem recorrer para resolver um problema específico, e as decisões podem ficar afuniladas em cada chefe de departamento. Portanto, a empresa precisa se tornar uma organização matricial, passando de um modelo funcional para um modelo multi-funcional.

Com que se parece isso? Em vez de montar equipas tradicionais como marketing, vendas ou engenharia, criam-se equipas baseadas no projeto, onde se tem uma panóplia variada de designers, gestores de produto, programadores e outros que trabalham para uma meta ou projeto, mantendo os mesmo gestores e equipas funcionais.

No círculo da Amazon, isto é conhecido como a regra das duas pizzas, a teoria de que as equipas não devem exceder o número de pessoas que duas pizzas podem alimentar. Esse número é discutível, mas o raciocínio é bom. Chegar a esse organograma multi-funcional, no entanto, vai ser complicado.

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Implementando processos inteligentes

Quando começas a fazer essa mudança, percebes que não é possível fazê-lo sem implementar estrutura, hierarquia, processos, códigos de conduta. O problema é que muitos dos funcionários iniciais não querem isso necessariamente – podes até argumentar que é por isso que eles se juntaram ao grupo em primeiro lugar.

E eu entendo. Sempre tive uma aversão ao processo – não porque duvide da sua utilidade, mas porque as camadas extras de complexidade podem acabar por nos afetar, e até parecer estarem em conflito com o negócio. E num nível micro, é verdade, os processos causam atrasos. Mas quando olhas para o quadro completo, é a única coisa que permite escalar. Nada de palmadinhas leves, pedindo que um erro seja corrigido. Todas as alterações, todas as solicitações, documentadas e visíveis em toda a organização.

Com o hiper crescimento, essa transição torna-se ainda mais agitada. A maioria das pessoas não consegue acompanhar a velocidade a que a organização está a escalar, o que pode gerar muita frustração. As coisas estão a mover-se muito rápido e, em comparação, individualmente, não parece que se esteja a fazer tanto progresso. Parece que o nosso trabalho já não tem o mesmo impacto de quando a empresa era apenas um bando de selvagens.

E assim, os processos de RH geralmente negligenciados, como, por exemplo, percursos e crescimento de carreira, tornam-se críticos, porque as pessoas precisam de ter uma noção do seu papel dentro da empresa, bem como para onde podem ir e como chegar lá. Por exemplo, nem todos precisam de passar pelo caminho típico de gestor. Existem outros percursos de carreira paralelos com conjuntos de habilidades fundamentalmente diferentes, em que os funcionários podem ter o poder de crescer como colaboradores individuais. Tais processos não são exatamente infalíveis, mas dão às pessoas uma sensação de algo para o que trabalhar.

É por isso que a estrutura é tão importante. Não é apenas o processo em si, mas como a transparência e a clareza emergem dele.

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A Escalar cultura, Todas as Mãos de cada vez

Não há escassez de literatura a estudar as ligações entre a cultura corporativa e o desempenho a longo prazo. Mas cultura não é uma coisa de kumbaya. Não se trata apenas de happy hours ou de reuniões alimentadas a cerveja, com armas nerf e mesas de pingue-pongue, ou de retiros trimestrais de surf. As empresas estão finalmente a começar a perceber o quão importante é pensar sobre a cultura para escalar.

Realmente não importa que tipo de cultura se tem, seja conservadora ou progressista, orientada para a equipa ou para o desempenho – desde que se tenha uma. Consistência é fundamental. Quanto mais consistente se é na comunicação, tanto interna quanto externa, bem como nas ações, mais as pessoas abraçarão a cultura: os funcionários precisam de se sentir ligados à missão, estar em linha com os valores fundamentais estipulados.

No começo, é fácil não pensar nisso. São apenas meia dúzia de pessoas a trabalhar mais horas do que a maioria gostaria de admitir, tentando construir algo incrível, logo a cultura cresce um pouco organicamente. Mas mais cedo ou mais tarde (de preferência mais cedo), é preciso que nos sentemos e codifiquemos os valores. Quem somos nós? Quem queremos ser? Como queremos fazer as coisas?

Fizemos isso no nosso segundo retiro anual em Pedrógão Grande, onde nós, 30 ao todo, nos reunimos para redigir a Declaração de  Interdependência da Unbabel e enunciar os três valores fundamentais que acabariam por nos guiar nos próximos anos.

Construir entendimento. Concentração rápida. Desafiar e ser desafiado.

Este trio refletia o que queríamos alcançar e o que precisávamos de fazer para chegar lá. E levou-nos até lá. Mas os valores não são uma peça de texto estática que podemos emoldurar e deixar a acumular pó nas paredes da empresa. Conforme crescemos, os valores precisam de crescer. Depois de conduzir uma pesquisa com os nossos funcionários para ter uma ideia do que eles acham que os valores deveriam ser, acabámos a atualizar os nossos há apenas algumas semanas.

Porque é que isso é tão importante? Porque , com mais contratações, torna-se crucial avaliar o ajuste cultural. As pessoas agem de acordo com os seus próprios valores. Quando confrontadas com uma situação para a qual não existe uma diretriz específica, e haverá muitas delas, vão agir de acordo com quaisquer que sejam os seus valores. Se esses valores não estiverem alinhados com os da empresa, vão agir de maneira diferente do que a empresa espera delas. Quanto mais um funcionário estiver alinhado com os valores da empresa, menos supervisão vai ser necessária. Essa é uma clara vitória para todos os envolvidos.

O pagamento da dívida emocional

Desde o início, tenho pensado muito sobre a ideia de dívida emocional, e como devemos procurar passar algum tempo juntos, longe das formalidades da vida profissional.

Há sempre um certo nível de desumanização não intencional que acontece no local de trabalho, especialmente quando o número de funcionários começa a tornar-se maior. De repente, estamos a pensar nos nossos colegas como “aquele tipo da contabilidade.” É nessa altura que a comunicação começa a desmoronar-se. Para que haja comunicação e colaboração, é preciso vulnerabilidade e é preciso confiança.

E é por isso que essa ideia é tão poderosa. Algo tão simples como tirar a tarde para ir fazer surf fornece alívio das fricções e dores de crescimento que parecem tão esmagadoras durante estas alturas. Mas se há alguma consolação a retirar é que, tal como na puberdade, é apenas uma fase. Desde que se reconheça estes problemas, continuemos a trabalhar para os resolver, e a sorte esteja sempre um pouco a nosso favor, a dada altura a adolescência termina e iremos tornar-nos seres humanos normais novamente.