Nesta nova série, Going Global, estamos a entrevistar líderes de empresas de todos os tamanhos, que enfrentam o mesmo desafio: como abordar o crescimento global?

O primeiro é Mikkel Hippe Brun, co-fundador da maior plataforma comercial do mundo, Tradeshift, que agora é usada por mais de um milhão e meio de empresas em todo o mundo.

Olá! Quem és tu e qual o teu objetivo, globalmente?

Olá! Sou Mikkel Hippe Brun, co-fundador da Tradeshift, área de Ciências da Computação. Fundei a Tradeshift em 2009 e, desde então, desempenhei muitas funções. Agora sou responsável pelas atividades na APAC, onde temos 100 desenvolvedores na China e três equipas locais.

A Tradeshift é uma plataforma que liga empresas de qualquer tamanho para fazer comércio em larga escala, desde o abastecimento e a aquisição até ao pagamento.

Quais foram as estratégias mais eficazes que seguiste para crescer mais cedo ou mais rápido?

Em primeiro lugar, fomos multiculturais desde o início e fizemos questão de contratar todas as diferentes nacionalidades. Desde o primeiro dia, falar dinamarquês não era um requisito para o emprego, uma vez que sabíamos que queríamos tornar-nos globais.

Isto também deu uma sensação familiar: todos eram estrangeiros na Dinamarca, mas parte da cultura da Tradeshift. Muitos dos nossos funcionários já tinham trabalhado em empregos menos interessantes, e a Tradeshift deu-lhes a oportunidade de aproveitar o seu talento.

Muito rapidamente, fomos para Silicon Valley e abrimos lá, o que em 2011 era o procedimento normal para todas as startups tecnológicas com ambições globais.

Hoje, a oportunidade que mais me entusiasma é a China. Digo muitas vezes às pessoas que Xangai pode ser o Santo Graal.

O que te ajudou a atrair os teus primeiros clientes internacionais?

Originalmente, aproveitámos o mecanismo de convite das redes sociais no Facebook, Twitter e similares, para além de também nos tornarmos muito ativos. Em apenas alguns meses, tínhamos utilizadores em todo o mundo.

Desde o início, construímos a plataforma para ser multilingue para incentivar a utilização em diferentes mercados mas, para realmente cumprir com os clientes, tivemos de estabelecer equipas nessas regiões.

Vender em França não é o mesmo que vender no Reino Unido e na Alemanha. Para nós, obter aquele primeiro cliente francês foi fabuloso.

Como é que tens sucesso quando cada país pode ser tão diferente? 

É mesmo preciso persistência. É preciso contratar algumas pessoas muito boas, que têm de estar no terreno, e é preciso apoiá-las. É preciso estar preparado para entrar num avião e estar em todas as reuniões com os clientes. É preciso criar uma equipa suficientemente grande para encontrar massa crítica. Limitar-se a contratar apenas um AE num novo país é o mesmo que caminhar para o desastre.

tradeshift

Qual é o desafio mais difícil de superar – a geografia ou o idioma?

Agora acho que a geografia é a peça mais pequena do quebra-cabeças. Podemos embarcar num avião e estar em Paris ainda hoje para uma reunião, se necessário.

Tem tudo a ver com cultura e linguagem. Por exemplo, um presidente executivo alemão não gostaria de fazer negócios em inglês. Eles fazem-no, mas preferem que seja na sua língua nativa. Ter um bom vendedor que fale a língua nativa deles ajuda nessas relações.

A cultura é a adaptação mais importante a seguir. Na China, chamam-lhe Guanxi – tem a ver com a construção de relações – depois de se sair para beber e falar sobre histórias pessoais, constrói-se um vínculo duradouro ao longo do tempo.

Para os nórdicos, é muito mais mecânico. Temos requisitos mais rigorosos em relação a trabalhar em conjunto, como a publicação de um RFP formal – se cumprir estes requisitos, estás no círculo.

Que partes da experiência foram mais difíceis do que esperavas?

Desenvolver uma empresa significa que se atinge um ponto de rutura a cada nove ou doze meses, à medida que se sobe. Superar isso é sempre um desafio. Talvez seja maior hoje, porque temos tantas pessoas em tantas geografias, e manter todos alinhados em colaboração e não em silos é algo que estou constantemente a tentar mitigar.

Mesmo que a tua empresa seja pequena, vais descobrir de repente que a estrutura que usas já não funciona em dois andares ou três equipas, ou com desenvolvedores e designers em diferentes grupos.

É uma constante sucessão de experiências e desenvolvimento organizacional, e é complicado de todas as vezes.

tradeshift offices

Que conselho darias a ti próprio se pudesses voltar atrás no tempo?

Acho que se alguém me tivesse dado o Starbook Cookbook poderia ter evitado muitos erros. É importante criar objetivos-chave para toda a empresa que sejam inspiradores para todos. Estruturar o trabalho em torno de OKRs e combinar isso com um processo ágil é crucial.

Houve uma apresentação que circulou naqueles anos – Startup Metrics for Pirates ARRR. Eu acho que tem sete ou oito anos de idade, mas na verdade condensa grande parte de uma maneira que é facilmente digerível.

Eu gostei realmente de criar uma equipa numa nova região porque foi como fundar uma startup novamente. As etapas iniciais da construção de uma equipa, encontrar a cultura, foram todas envolvidas.

A principal questão é: tens que estar pronto para isso. Se começares a criar equipas com nove horas de diferença, isso coloca uma enorme pressão sobre a tua capacidade de comunicação. É preciso muita tenacidade – não subestimes o que é necessário.

Uma coisa que é muito importante é não saires do teu país de origem até saberes que estás pronto para fazê-lo.