Já todos ouvimos as histórias. Nokia. General Motors. Kodak. No seu auge, todas possuíam participações muito proeminentes nos respetivos mercados. Foram pioneiras, líderes globais nos seus setores.

Até que deixaram de ser. Tiveram medo da inovação transformadora, assustaram-se com o risco que trazia para a sua posição. Ignoraram a concorrência, as mudanças rápidas pelas quais os seus setores estavam a passar. Até a Nokia, que empreendeu mudanças inovadoras para acompanhar os tempos – primeiro enquanto fábrica de celulose em 1865, depois fabricante de borracha, empresa de telecomunicações e, finalmente, em finais do século 20, produtora de telemóveis – começou a jogar pelo seguro.

Há alguma semanas, durante o WebSummit, fiz um discurso sobre o porquê das empresas terem de continuar a inovar e como criar espaço para isso. Porque a verdade é que não podemos prever o futuro das nossas empresa quando começamos a lançar algumas ideias entre amigos, ou quando começamos a elaborar um plano de negócios. Quando iniciamos as nossas empresas, há um mundo de possibilidades pela frente. No nosso caso, essas possibilidades eram todas as coisas que poderíamos alcançar ao resolver o problema da tradução. Mensagens de texto e emails, legendas, materiais de marketing de última geração, sites, textos académicos, médicos e jurídicos e até tatuagens – recebemos alguns pedidos peculiares ao longo dos anos.

Mas muito do esforço inicial procura encontrar um ponto ideal, aquele ponto de apoio inicial que permite que nos estabeleçamos, que criemos os mecanismos necessários para o crescimento e que permite ampliar os negócios. Para nós, esse ponto de apoio era o Atendimento ao Cliente, especificamente pedidos de apoio multilingues, Chat, FAQs – um trio que inclui milhões de interações diárias entre as empresas e os seus clientes. E embora o nosso objetivo final não tenha mudado, e ainda trabalhemos muito para nos tornarmos a camada de tradução do mundo, por enquanto, parece que estamos apenas a arranhar a superfície do Atendimento ao Cliente, a construir não apenas um conjunto de produtos, mas também a desenvolver a plataforma que permitirá que os nossos clientes interajam com esses produtos.

Encontrar o ponto ideal

Seja ele qual for, todos os CEO precisam de encontrar o seu mecanismo de crescimento. Digamos que tudo corre conforme o planeado, e que conseguimos escalar a nossa empresa, chamando a atenção de possíveis colaboradores e clientes, investidores e media. Algo está claramente a funcionar. As nossas equipas e investidores não se limitam a encorajar, exigem também um foco incansável no que foi feito até agora.

Porém, quando uma estratégia é bem-sucedida, os líderes podem mostrar-se relutantes com correr riscos desnecessários, em levar os recursos necessários para áreas não comprovadas e não testadas. E é perfeitamente compreensível. As empresas desejam naturalmente dirigir os seus recursos para atender às necessidades tangíveis dos clientes, para o aumento de lucros, para os recursos ou para as integrações que podem retornar rapidamente os seus investimentos. Mas, ao fazê-lo, não conseguem ver o que está para lá desse vale promissor – uma escalada constante em direção à maturidade, seguida de um planalto, a incapacidade de se adaptar ao mercado e, eventualmente, à semelhança do que essas marcas eventualmente descobriram, um declínio.

Reinventar constantemente a empresa, mesmo competindo connosco mesmos, é uma mentalidade fundamental na indústria tecnológica. Chamam a este problema o dilema do inovador, depois de um livro seminal a descrever por que é que os líderes de mercado não conseguem aproveitar a próxima onda de inovação nos seus respetivos setores, mesmo quando o cenário e as expectativas dos clientes mudam em seu redor.

“A razão [pela qual as grandes empresas falharam] teve como origem boa gestão. Os gerentes jogaram o jogo da maneira que deveria ser jogado. Os próprios processos de tomada de decisão e alocação de recursos, que são essenciais para o sucesso das empresas estabelecidas, são os mesmos processos que rejeitam tecnologias disruptivas: ouvir os clientes; prestar atenção ao que os concorrentes fazem; e investir recursos para projetar e criar produtos de maior desempenho e qualidade, que trarão maior lucro. Essas são as razões pelas quais as grandes empresas tropeçaram ou falharam quando confrontadas com mudanças disruptivas na tecnologia.
O Dilema do Inovador, Clayton Christensen

Então, como continuar a inovar numa empresa quando há tanta pressão para nos concentrarmos apenas no nosso modelo de negócios principal?

Investir num mecanismo de mudança

Desde que começamos a Unbabel, sentimos que existiam muitas perguntas sem resposta em relação ao que estávamos a tentar resolver. Resolver a tradução foi a razão original pela qual a Inteligência Artificial foi inventada, mas ainda estamos longe de deixar o problema completamente para trás, pois os métodos atuais de aprendizagem automática não conseguem captar completamente a estrutura semântica da linguagem.

Mas resolver a linguagem como um problema está muito próximo de resolver a inteligência em geral e, portanto, tivemos esse impulso inato de continuar a pesquisar problemas fundamentais.

Acho que é aí que eu, como co-fundador e CEO da Unbabel, posso fazer a diferença. Depois de encontrarmos o nosso mecanismo de crescimento e de concordarmos que estamos todos a remar em direção ao mesmo objetivo, é muito difícil para alguém dentro de uma organização promover mudanças que vão contra essa corrente e impulsionar novas iniciativas separadas da estratégia geral da empresa. Mas os fundadores e agentes de nível C têm uma capacidade mais ampla.

Acredito que temos a responsabilidade de inovar. Cabe ao CEO investir nesse mecanismo contínuo de mudança.

Foi o que fizemos aqui na Unbabel. Criámos o que chamamos de equipa Labs, uma equipa interdisciplinar radicalmente diferente de qualquer outra equipa da Unbabel, liderada pelo nosso vice-presidente de inovação de produtos, Paulo Dimas. Esta equipa é responsável por apresentar aplicações novas e empolgantes para a visão e tecnologia da Unbabel, que podem ser algo que vai desde melhorar uma aplicação existente até criar algo com que o consumidor nunca sonhou. Não os responsabilizamos pela entrega de resultados trimestrais e não esperamos que o façam.

Têm muito mais autonomia para perseguir o que chamamos de tiros no escuro, ideias diferentes que variam entre coisas das quais esperamos retorno em dois meses, e coisas que talvez apontem para os próximos dois ou até dez anos.

E, claro, há momentos em que isto falha espetacularmente, mas também pode funcionar maravilhosamente bem. Há alguns anos, o nosso principal produto era a tradução de e-mails ou bilhetes de atendimento ao cliente, como são comummente conhecidos. Estávamos a construir as nossas integrações com plataformas como a Zendesk e a Salesforce, permitindo que as empresas falassem com os seus clientes em muitos idiomas diferentes, traduzindo emails em cinco minutos, com níveis nativos de qualidade.

Foi então que o Paulo Dimas apareceu, e disse que queria fazer um chat ao vivo multilingue. E, nessa altura, a maioria das pessoas dizia-lhe que esse era um problema intransponível, porque o chat é síncrono – é praticamente em tempo real. Nenhum cliente ou agente de apoio quer esperar cinco minutos por uma resposta de chat. Na altura, até eu achei que não conseguiríamos fazer isso – parecia uma causa perdida. O que eu lhe disse foi para provar que eu estava errado e, agora, o chat representa 30% da nossa receita total. E isto aconteceu em apenas dois anos.

Licença para falhar

Portanto, depois de criar uma caixa de areia onde a equipa Labs pode fazer as suas experiências, devemos encontrar as pessoas certas e dar-lhes autonomia para perseguir as suas ideias. Encontrar alguém em quem confiamos, que possa chegar ao pé do CEO, dos fundadores ou dos membros do conselho e dizer:

Ei, eu acredito nisto. Isto vai funcionar. Dá-me algum tempo para provar que estás errado.

Não devemos ter ilusões, é praticamente garantido que, às vezes, não vai funcionar. Nem todos os tiros no escuro terão sucesso, nem têm de ter. Estas equipas deviam ter uma licença para falhar. Paulo Dimas costuma dizer-me que “50% das ideias devem falhar. Se não falharem, não correremos riscos suficientes.” E é importante porque, se estivermos preocupados com o insucesso de todas estas ideias, vamos acabar por desistir muito cedo, não dando tempo suficiente para que o potencial das ideias se desenvolva.

Devido ao delicado equilíbrio entre o perigo de falhar e os ganhos do sucesso, nem sempre é fácil apresentar aquilo em que o Labs está a trabalhar ao resto da Unbabel – as equipas de engenharia, marketing de produto, vendas. Muitas vezes, há uma tensão saudável dentro da empresa, onde todas as outras equipas estão a pensar nos recursos que poderiam ser alocados para ir mais rápido naquela direção, que há muito tempo decidimos seguir.

É por isso que é importante que o CEO comunique com muita clareza por que precisamos de um mecanismo de inovação, a razão por que estas equipas são importantes e a sua influência na empresa a longo prazo. Em retrospetiva, o chat era uma oportunidade óbvia de crescimento, mas há uma razão pela qual olhar em retrospetiva é tão fácil. O sucesso nem sempre será imediatamente visível para as pessoas dentro da empresa, mesmo para o CEO. É o nosso dever explicar a visão aos nossos funcionários e comprometê-los com essa missão, mesmo quando o resultado não é claro.

É perigosamente fácil ficar preso ao que se conhece, mas a inovação não acontece por si só. É uma luta constante para abraçar riscos, ir além do caminho já percorrido de métricas e estratégias testadas e verdadeiras, enfrentar os membros cautelosos da direção e colegas de trabalho e fazer toda a empresa seguir por um caminho incerto. Mas é esse o nosso trabalho.

Se quisermos inovar, se queremos continuar a procurar outros produtos que ajudam a encontrar novos caminhos de crescimento, teremos de criar espaço para a inovação. Além disso, só precisamos de três outras coisas. Encontrar as pessoas certas, dar-lhes autonomia para experimentar, e continuar a tentar construir o impossível.

https://www.youtube.com/watch?v=pvWo6aq2VjI