“O que estamos a tentar fazer é impossível,” diz Paulo Dimas, vice-presidente para a Inovação de Produto na Unbabel. A sala, a rebentar pelas costuras com engenheiros, designers e gestores de produto, ri-se.

É uma tarde ensolarada de sexta-feira, um pouco antes do encontro semanal “All Hands,” e a equipa Labs reúne-se para rever a semana. São oferecidos doces japoneses, vindos diretamente de uma das viagens mais recentes do Paulo ao Japão. Alguns engenheiros dão uma vista de olhos na embalagem vermelha e tentam decifrar os símbolos estranhos. Ninguém na equipa é fluente em japonês, mas comem os doces na mesma.

Um jovem engenheiro continua a percorrer o protótipo da aplicação de conversação, examinando os muitos desafios que enfrenta atualmente, e o Paulo explica que, algures no futuro, esta aplicação poderá ser utilizada para transformação de voz, uma tecnologia que permite que qualquer pessoa grave frases, que depois são traduzidas pela aplicação e lidas com a voz da própria pessoa. O que estão a tentar fazer é impossível, sim. Mas isso não parece impedi-los.

O Paulo está vestido com um polo castanho, de mangas compridas — discreto, como sempre. Ele não é uma pessoa que procure chamar muito a atenção, mas também não é tímido, nem inescrutável. Pelo contrário, fala com o entusiasmo infantil de um professor amado. Assim que lhe perguntam no que é que ele e a sua equipa estão a trabalhar, os seus olhos brilham. É óbvio que adora o que faz.

Todos mostram aquilo em que estão a trabalhar atualmente — bots multilingues, transcrição e tradução, um bot interno que procura perguntas comuns e as transforma em FAQs — e o Paulo dá constantemente feedback, conselhos e vai dizendo umas piadas, que todos apreciam, uma vez que o fim de semana se está a aproximar.

Desde criança que o Paulo sabia que queria ser um cientista. Ele lembra-se de ver o Espaço: 1999, um programa televisivo de ficção científica dos anos 70. “Toda a gente queria ser o John Koenig,” diz referindo-se ao herói com uma vontade de ferro que é também o comandante da Moonbase Alpha, “Mas eu queria ser Victor Bergman, o conselheiro científico. E ele era velho, com mais de 60 anos.” Mesmo quando era criança, queria ser esse velho cientista.

O Paulo desenvolveu o seu primeiro produto comercial aos 14 anos de idade. Aos 16 anos, pesquisava sistemas interativos com o INESC, um instituto de R&D dedicado à pesquisa avançada e ao desenvolvimento de Tecnologias da Informação, Eletrónica, Comunicações e Energia. Ele passou a co-fundar startups, a desenvolver projetos premiados, a apresentar patentes. Mas apercebeu-se muito jovem de que era frustrante, se não totalmente inútil, construir coisas que ninguém utilizava.

Atingir esse equilíbrio entre inovação e utilidade tornar-se-ia numa espécie de tema subjacente ao longo de toda a sua vida – uma fonte central de tensão e motivação.

Tornou-se especialmente relevante agora que é responsável pela inovação de produtos na Unbabel, a fazer aquilo a que chama: “inventar o futuro.”

Há que equilibrar as nossas ideias malucas voltadas para o futuro com o negócio e com a necessidade de gerar resultados. Na Unbabel, podemos combinar as duas coisas. Temos o espírito, temos a visão de fazer coisas incríveis no futuro, mas também coisas que as pessoas vão utilizar, porque temos a pressão de subir ao próximo patamar.

O Paulo lidera a equipa Labs e é responsável por criar aplicações novas e empolgantes para a tecnologia e para a visão da Unbabel. Isto pode passar por melhorar uma aplicação existente, ou criar algo com que o consumidor nunca sonhou.

A Labs foi uma das primeiras equipas da Unbabel e foi concebida para ser multidisciplinar. Tem engenheiros e investigadores de IA, programadores de dispositivos móveis, designers, programadores de front e back end, gestores de produto. “De certo modo, combinamos todas as disciplinas de uma forma que nos permite realizar qualquer tipo de experiência para futuros produtos,” diz Paulo Dimas.

Podemos pensar que esta equipa heterogénea de programadores-sonhadores trabalha completamente alheada do lado operacional do negócio. Mas o trabalho da equipa Labs não é só olhar para o futuro.

A Labs lida com três níveis diferentes de inovação. O primeiro, o mais fundamentado no contexto do negócio, é aquilo a que o Paulo chama de super potência. Trata-se de analisar os nossos produtos de serviços de tradução existentes e de pensar em maneiras de melhorar esses produtos, para que eles ofereçam uma vantagem.

O segundo nível é o revolucionário – novos produtos e formatos que podem beneficiar da tecnologia da Unbabel. Por exemplo, o chat multilingue ao vivo e a transcrição e tradução de vídeos, que fazem agora parte das nossas soluções, nasceram originalmente dos projetos da Labs. Quando um projeto se torna viável, quando deixa de ser uma experiência com potencial e passa a ser um produto completo, com evidente potencial de negócio, o Paulo passa a incubar uma equipa. Ele explica:

Uma das coisas que aprendemos é a importância de incubar uma equipa dentro da Labs. Quando decidimos que a nossa equipa tem todas as disciplinas, quando temos esse lançamento de produto na agenda, quando sentimos que será realmente grande, então começamos a incubar uma equipa dentro da Labs, uma equipa que depois vai tornar-se autónoma.

A equipa de vídeo, originalmente incubada dentro da Labs, tornou-se maior do que a própria Labs. Devem estar a fazer alguma coisa bem.

Alto risco, alta recompensa

Só no terceiro nível, é que vêm os “moonshots,” ou aquilo a que o Paulo se refere como o universo excitante. As coisas que chamam a atenção das pessoas, estimulam os investidores, encabeçam eventos.

“É aquilo a que chamamos um objetivo do tipo 10X. Algo que ainda não é possível, mas acreditamos que iremos aprender muito utilizando este tipo de mentalidade,” diz o Paulo, referindo-se a uma noção popular dentro do Vale que afirma que o sucesso apenas pode ser atingido estabelecendo metas que sejam 10 vezes maiores do que o que se pensa ser razoável e tomando ações que sejam 10 vezes maiores do que o que se acha necessário.

Esta estrutura ganhou grande apelo ultimamente, mas não é uma forma nova de pensar. Há quase 60 anos atrás, em 1962, o presidente John F. Kennedy fez um discurso empolgante na Rice University, no auge da corrida espacial entre os EUA e a URSS. “Mas, perguntam alguns, porquê a lua? Porque escolher a lua como o nosso objetivo? (…) Porque escalar a montanha mais alta? Porque, há 35 anos atrás, voar sobre o Atlântico? (…) Escolhemos ir à lua nesta década e fazer as outras coisas, não porque são fáceis, mas porque são difíceis.

Na época, ninguém sabia como alcançar isso. A NASA tinha acabado de lançar um astronauta para o espaço com um foguetão militar, muito parecido com uma bala de canhão humana, quanto mais criar um plano para ir à lua e voltar. Quando se trabalha para alcançar uma meta inatingível, não nos podemos apoiar nas ferramentas, tecnologia e até mesmo nas suposições que atualmente temos. Não vamos chegar lá por pura força de vontade. Temos de desafiar as nossas suposições e propor soluções criativas. Sete anos depois, em 1969, embora JFK nunca tenha vivido para vê-lo, Buzz Aldrin saiu do módulo lunar Apollo e juntou-se a Neil Armstrong na superfície da lua.

Os laboratórios passam por este processo criativo, desafiador de pressupostos, diariamente. O Paulo relembra uma ocasião em que o Vasco Pedro, o nosso CEO, com um PhD em Tecnologias da Linguagem pela Carnegie Mellon, brincou sobre a sua meta de transformação da voz: “Precisarias de 20 PhDs para conseguir fazer isso.” A Labs não tem 20 PhDs, mas está a combinar várias peças do puzzle com o trabalho público de outros pesquisadores. “Só precisamos de ajuda com os elementos de base,” diz o Paulo.

Mas quando se trata de um território desconhecido, é difícil ter estruturas que meçam o progresso ou o sucesso. O Paulo e a sua equipa são fortes defensores dos OKRs ou objetivos e resultados-chave. Os OKRs são uma ferramenta pioneira da Google e tornaram-se muito populares no mundo das startup. Ao apresentar os seus próprios objetivos para aquilo que se deseja alcançar nesse trimestre, e ao alinhá-los com os membros da equipa e com as empresas, é possível criar um alinhamento e medir o progresso das metas quantitativas e acionáveis. No caso da Labs, isso seria, por exemplo, o número de protótipos criados ou o número de clientes potenciais contratados para um protótipo.

Do B2B para o brain-to-brain

Poucas ideias são tão “excitantes para o universo” quanto a ideia de transmitir pensamentos de um cérebro para outro. Mais do que uma ideia excitante, tornou-se uma espécie de piada interna na Unbabel. É difícil não pensar no Paulo quando o tema do “brain-to-brain” aparece — têm havido muitas apresentações, conversas nos “All Hands” das sextas-feiras, e retiros de empresa para não se fazer a conexão imediatamente.

“Acredito que o futuro dos idiomas vai estar diretamente ligado ao cérebro,” diz o Paulo, uma visão que ele e o Vasco partilham. Tim Urban, o escritor do “Wait but Why” e ilustrador de bonecos com pauzinhos, concorda. Na sua redação de 40.000 palavras sobre a missão da Neuralink, a evolução das interfaces de conhecimento, linguagem e máquinas cerebrais, ele destaca que, quando comunicamos, estamos efetivamente a utilizar tecnologia de há 50.000 anos. E estamos a falar da mesma espécie que substitui os seus smartphones por um modelo novo e mais brilhante, em média, a cada dois anos.

A linguagem não é uma forma de comunicação rápida nem sem perdas. Enquanto transformamos os pensamentos em fala, perdemos muita informação. Perdemos o contexto, a intenção e muitos metadados úteis que ajudariam o destinatário a compreender-nos melhor. O receptor incorpora essa informação incompleta no seu próprio conjunto de preconceitos e experiências, em que a mensagem pode ganhar um significado completamente diferente. Muitas vezes, a perda do contexto é irrecuperável.

Mas esse não é o único problema. Para o Paulo, a velocidade é outro ponto: “Se pensarmos sobre isso, o modo como os seres humanos comunicam é muito limitado pelos nossos músculos. Podemos apenas articular 150 palavras por minuto. Se formos diretamente ao cérebro, podemos ser muito mais rápidos.”

E em breve poderemos estar lá. Paulo acredita que ainda neste século poderemos comunicar utilizando o nosso cérebro. A tecnologia ainda não chegou lá, mas a inovação não acontece de forma linear. Acontece gradualmente e depois de repente. “A inovação surge sempre como uma onda em forma de S,” diz e gesticula com o dedo indicador. Começa devagar, a tecnologia ainda está no seu início, vivendo principalmente de laboratórios de universidades e departamentos de R&D. Depois, começa a crescer e a desenvolver-se. Talvez devido ao crescente poder de computação. Talvez o preço dos seus componentes tenha caído. Talvez haja uma nova abordagem para o problema, ou alguém invente uma nova tecnologia que permita que esta se desenvolva. Então, de repente, boom. Já não é simplesmente uma ideia maluca de um laboratório de investigação. É algo adotado e tido como garantido por uma grande parte da população.

“Estamos a assistir ao momento em que a curva S está a começar a crescer exponencialmente,” diz ele. O início está prestes a acontecer e há três coisas que conspiram para que isso aconteça.

O primeiro são as melhorias na aprendizagem automática.

Todos os dias, impulsos elétricos percorrem os 100.000 quilómetros que compõem o nosso sistema nervoso, controlando tudo o que fazemos – os botões frios que acionamos todas as manhãs enquanto a cafeteira aquece, o pequeno ajustamento nos óculos pretos e quadrangulares que escorregam no nosso nariz, o riso nervoso enquanto nos apresentamos a um auditório cheio de investigadores. Sabemos há muito tempo que estas ordens vêm dos nossos cérebros e, no entanto, elas são extremamente difíceis de descodificar.

Os neurocientistas têm feito esforços meticulosos e conseguido grandes avanços para melhorar a resolução destes sinais através de métodos não invasivos. Nenhum método é ideal, mas um bastante simples e imediatamente disponível é um eletroencefalograma ou EEG. Os eletroencefalogramas utilizam um pequeno número de elétrodos, geralmente entre 14 e 50, colocados ao longo do couro cabeludo – tipicamente com uma toca muito característica que se assemelha a uma touca de natação dos anos 80 – para registar a atividade cerebral. Depois, aparecem no ecrã ondas aparentemente erráticas (pelo menos para os leigos) que representam padrões cerebrais e vários estados de consciência. Estas ondas permitem detetar muitíssimas doenças, desde problemas de ansiedade, depressões, a epilepsia e diabetes.

A resolução não é das melhores, dado que os eletroencefalogramas só conseguem detetar a soma das cargas de milhões e milhões de neurónios. Porém, com os recentes avanços na aprendizagem profunda e no reconhecimento de padrões, somos agora capazes de descodificar melhor os sinais das nossas redes neuronais ao utilizar redes artificiais.

A segunda razão é o aumento do número de neurónios que podem ser “lidos” em simultâneo. Normalmente, os elétrodos eram feitos à mão. Mas, com os avanços nas tecnologias de semicondutores, foi possível passar de elétrodos individuais a conjuntos de elétrodos, o que permite “ler” muitos mais neurónios numa só utilização.

Como o neurocirurgião Ben Rapoport explica a Tim Urban, “a mudança da fabricação manual para elétrodos de Utah Array foi o primeiro indício de que os IMCs estavam a entrar num reino onde a Lei de Moore poderia tornar-se relevante.” Nos últimos 50 anos, vimos o número dobrar aproximadamente a cada 7 anos. Nos anos 80, mal conseguíamos digitalizar algumas dúzias. Hoje, como o Paulo aprendeu numa recente conferência na NYU, o número está mais perto de mil.

“Ao analisar mais partes do cérebro em tempo real com resolução, vamos gerar muito mais dados do que a aprendizagem de máquina pode descodificar, e dar sentido ao que estamos a pensar ou pensar em termos de fala imaginada. É aí que acreditamos que as coisas vão mudar,” acrescenta o Paulo.

O último fator é o desenvolvimento de técnicas não invasivas. Até agora, as técnicas que conseguiriam lidar com a alta resolução de neurónios, normalmente envolviam neurocirurgia e implantes cerebrais, algo, brinca o Paulo, que ninguém está disposto a fazer. Estão a ser desenvolvidas novas técnicas que estão a tentar diferentes abordagens para examinar o cérebro de forma não invasiva, e o Paulo é rápido a enumerar algumas delas: “Algumas estão a utilizar óticas, perto de luz infravermelha. Outras estão a experimentar um tipo de malha de nanopartículas que são injetadas dentro do cérebro e que criam uma rede que pode interagir com os neurónios individuais.”

A Neuralink está a utilizar “fios” flexíveis. Há algumas semanas atrás, a 16 de julho, Elon Musk revelou a sua tecnologia ao público pela primeira vez. Estes fios são mais finos do que os cabelos humanos e podem conter “até 3.072 elétrodos por matriz distribuídos por 96 fios.” São, também, muito mais seguros. Musk espera implantar o sistema Neuralink num paciente humano até ao final do próximo ano.

Mas não são apenas as empresas ou laboratórios de investigação que estão interessados. O DARPA, a agência do governo dos EUA responsável pelo desenvolvimento destas novas tecnologias emergentes, também procura desenvolver a comunicação brain-to-brain. Um dos seus desafios é “ler” um milhão de neurónios em 2020. Considerando que já estamos na segunda metade de 2019 e ainda estamos muito longe de um milhão, não parece que isso vá acontecer. O “brain-to-brain” é um desafio enorme. E vendo a partir de qualquer ângulo, é algo que quase não tem nenhum tipo de aplicação comercial — pelo menos por enquanto. Mas, tal como o DARPA, a Labs também gosta de ter metas alargadas.

Olhar para o céu à noite

Inventar o futuro faz parte da experiência da Labs. É uma história tão antiga quanto a própria ciência. Ao longo da história da humanidade, muitas pessoas pararam e olharam para o céu à noite, a pensar sobre o desconhecido. Uma dessas pessoas foi Galileu.

Há 400 anos, em 1609, Galileu Galilei, uma estrela em ascensão na comunidade científica italiana, ouviu rumores sobre um instrumento peculiar que acabara de ser inventado por fabricantes de óculos holandeses, que mostrava objetos longínquos como se estivessem perto. Ele começou logo a trabalhar na sua própria versão, ao experimentar diferentes lentes e distâncias, descobrir como aumentar o poder de ampliação e a produzir telescópios cada vez mais poderosos. Alguns meses depois, apresentou o seu telescópio ao Senado de Veneza, para ser utilizado como um monóculo capaz de detetar navios inimigos, antes de esses mesmos inimigos os detetarem a eles.

Mas depois, Galileu voltou o seu telescópio da terra para o céu. Naquele ano, ele desenhou a Lua, a sua superfície acidentada característica e todas as suas fases. Alguns dias depois, descobriu quatro luas que giravam à volta de Júpiter. Observou que Vénus passava por fases, tal como a lua. Viu o anel de Saturno. Encontrou estrelas que nunca ninguém tinha visto antes, estrelas invisíveis a olho nu. Havia um mundo vasto à espera de ser descoberto.

Dar crédito a um único indivíduo pelas suas conquistas na história da inovação é uma loucura. A inovação acontece muito mais frequentemente a partir de um esforço coletivo de inventores que desenvolvem o trabalho de outro inventor ao longo de gerações, do que por um momento singular de génio. Isto é verdade para a Revolução Científica em curso durante o tempo de Galileu, e tem sido verdade desde então, ao longo do desenvolvimento intelectual do Iluminismo, a febre mecânica da Revolução Industrial e a revolução digital no final do século XX.

Galileu construiu sobre o trabalho de Copérnico, René Descartes e Francis Bacon, que, por sua vez, utilizaram o trabalho de Roger Bacon e Robert Grosseteste que tinham como base o trabalho de Ibn al-Haytham, Al-Biruni e Ibn Sina, que tinham como inspiração o trabalho de Aristóteles, Arquimedes e Epicuro. Galileu não inventou o método científico. Herdou-o

Galileu era, no entanto, um embaixador perfeito, e a sua abordagem empírica foi a razão pela qual foi escolhido para incorporar um dos princípios da Labs. Em vez de selecionar provas que confirmariam uma certa crença, Galileo estava preparado para seguir as conclusões a que as suas experiências o levassem. “É sobre não trazer os nossos preconceitos para nada, sobre trabalhar com dados, com factos, com a realidade,” diz o Paulo.

R&D com os antigos

A experimentação é um dos princípios da Lab. Escolheram princípios para representar os três valores da equipa, valores que os conduziriam por meio de muitos processos de contratação, integração, sessões de brainstorming e sprints de design.

Mas o primeiro princípio que eles escolheram foi um dos “primeiros princípios,” remontado a Aristóteles. Todas as suas contribuições intelectuais provinham de verdades auto-evidentes – a base de todo conhecimento.

Aristóteles acreditava que deveríamos começar com as nossas crenças e trabalhar para trás até encontrarmos as verdades subjacentes com as quais essas crenças são construídas. Os primeiros princípios ajudam-nos a dividir ideias complexas em partes menores, e novamente em partes ainda mais pequenas, até se encontrarem os blocos centrais. Isto pode abrir novas perspetivas e soluções para problemas muito complexos.

Mas a verdadeira inovação exige mais do que definir os fundamentos do nosso conhecimento e construir através de experiências, coleta de dados, seguindo a experiência onde quer que esta nos leve. É preciso uma mistura perfeita de afeto pelo risco, ou talvez aversão à monotonia, uma certa animosidade em relação ao status quo, e talvez até mesmo um pouco da muita necessária de auto-ilusão, acreditar que se pode ter sucesso onde os outros, e possivelmente mesmo nós, falhámos.

Um dos princípios que a história da inovação nos ensinou é que a inovação vem sempre de, e esta é uma citação de Eric Schmidt, o ex-CEO do Google, a inovação – é o executivo a dizer isto – surge em pequenas equipas com novas ideias que os gerentes e executivos não entendem.

O Paulo e a sua equipa acreditam que todos os inovadores desafiam as suposições e os preconceitos da época. Por isso, devem ter um certo espírito rebelde. Para assim escolheram o seu princípio final. Para representá-lo, eles escolheram Gandhi, uma escolha que não é tão unânime quanto o próprio princípio.

O Paulo mostra-me uma foto específica de Gandhi. Nela, ele caminha numa rua de aparência comum, cercado por homens vestidos com fatos e gravatas e sapatos elegantes, enquanto Gandhi usa apenas um simples pano branco e umas sandálias sujas. Parece estar a chover – o chão está brilhante, e aqueles homens com os seus fatos e gravatas e sapatos elegantes têm guarda-chuvas. No entanto, se Ghandi estava um pouco aborrecido por não ter roupa apropriada, a foto não o mostra. Ele parece calmo, tranquilo. Como se não precisasse de nenhum guarda-chuva.

Para o Paulo, este quadro em particular ilustra o espírito da inovação. As ideias que gerentes e executivos não entendem. Gandhi é visto de forma diferente por pessoas diferentes: um pacifista idealista, um mártir revolucionário, um incitador político e até um apologista do sistema de castas da Índia. Ele era um ser humano complexo, como a maioria de nós é, e mesmo os estudiosos e especialistas nunca foram capazes de chegar a nenhuma conclusão sobre qual dessas coisas ele era, ou se um indivíduo precisa de ser apenas uma coisa.

Viagem de Descoberta

À medida que continuamos a viagem da demonstração nesta reunião de sexta-feira, um processo de configuração da conta é exibido. O Paulo interrompe, fazendo um gesto com os braços. “Não, não é preciso criar uma conta logo! Deixem-nos começar a utilizar a aplicação, podem criar uma conta mais tarde.”

A experiência do utilizador é algo que a equipa Labs tem em mente desde o estágio inicial. A maneira como o seu processo de ideação funciona é através de programas de descoberta de clientes, processos que começam pelo estágio de descoberta do produto. Selecionam quatro ou cinco potenciais clientes, ou clientes de referência, como lhes chamam, com os quais começam a trabalhar para testar as suas ideias e protótipos. Às vezes, estes clientes são sugestão da equipa de vendas, às vezes contactam-nos pessoalmente, mas a ideia é sempre aprender mais sobre as suas necessidades e desafios, para que possam descobrir como os satisfazer.

“Ao envolver o cliente nestes programas de descoberta, de três a seis meses, podemos entregar uma solução que será direcionada aos seus problemas,” diz o Paulo. Depois desse período, eles entrevistam novamente os clientes de referência, para ver se o protótipo corresponde realmente às suas necessidades. A ideia por trás disto é testar a viabilidade de mercado o mais rápido possível e depois iterar rapidamente.

Durante este processo, a Labs aborda sempre os quatro principais vetores da conceção do produto:

O Paulo explica que vê estes quatro vetores como os riscos do produto:

Num programa de descoberta de clientes, tentamos reduzir o risco de cada um destes vetores. Se isto é algo que o mercado quer, que o cliente utiliza, que é viável construir e viabilizar para a Unbabel enquanto um negócio, então passamos à fase de entrega.

E, idealmente, isto será feito de forma muito rápida. A Labs utiliza frequentemente sprints de design, uma metodologia criada pelo Google Ventures há alguns anos, baseada nos princípios do design centrado no ser humano, na ciência do comportamento e na estratégia de negócios, tudo conjugado para que possa compactar meses de debates intermináveis em apenas uma semana, passando por todas as etapas de criação da ideias, prototipagem, decisão e testes de utilização.

Em vez de um ciclo de produto regular, em que, depois de meses de ajustes, se lança um produto viável mínimo que se testa no mercado, há um ciclo mais curto, em que se avança com os comentários do cliente e dados limpos desde as iterações prototipais. Os sprints de design também criam muita tensão criativa na equipa, o que acaba por gerar muitas ideias.

Os sprints de design vêm com o seu próprio guia de “Faça Você Mesmo.”

Na segunda- feira, mapeia-se o problema e escolhe-se algo importante para nos focarmos. Na terça-feira, esboçam-se em papel as soluções concorrentes. Na quarta-feira, tomam-se as decisões difíceis e transformam-se as ideias numa hipótese testável. Na quinta-feira, martela-se um protótipo de alta fidelidade. E na sexta-feira, testa-se com seres humanos reais.

Google Ventures

Todos estes processos ajudam a manter a Labs com os pés na terra, alinhando o seu trabalho com as necessidades do negócio e do mercado. Traz um valor tangível e concreto a esta noção de inovação. Isso permite que olhem para cima e sonhem com o impossível, enquanto ainda mantêm um pé no chão.

O canto da sereia da inovação

Mas não é fácil apresentar o trabalho ao resto da Unbabel – às equipas de engenharia, marketing de produto, vendas. “Eu diria que levar a inovação ao resto da empresa é sempre um desafio em qualquer empresa,” explica. É crucial ter processos para colocar protótipos em produção, comunicar o trabalho que estão a fazer e o que isso significa para a Unbabel e para as outras equipas. Algo que, admite, às vezes fica para trás.

Para resolver esta falta de visibilidade, estão a criar uma página para a Labs, onde todos os membros da empresa podem ver no que estão atualmente a trabalhar, e também os projetos passados e futuros.

Não importa o quão rápido as coisas se movem, há sempre um sentimento persistente de que elas poderiam ser mais e mais rápidas. É o peso do Dilema do Inovador, um livro seminal que narra porque é que os líderes de mercado fracassam quando confrontados com um novo paradigma tecnológico.

As empresas querem naturalmente alocar os seus recursos em necessidades de clientes tangíveis, em lucros crescentes, em recursos ou integrações que podem retornar rapidamente o seu investimento. Mas quando surgem novas tecnologias, elas não têm um ajuste de mercado cuidadosamente estudado. Os mercados não são grandes o suficiente, o ROI não é grande o suficiente. Estas novas tecnologias não podem ser avaliadas nos mesmos termos que as tecnologias que já amadureceram.

Reinventar constantemente os seus produtos, mesmo competindo consigo mesmo, é uma mentalidade fundamental na indústria de tecnologia, e é por isso que o Paulo olha sempre para o livro de cultura do Facebook: “Se alguém vai matar o Facebook, vai ser o Facebook”.

É por isso que a Labs possui três níveis diferentes de inovação, e é por isso que os objetivos de extensão, como o brain-to-brain, são importantes. Embora estejam muito distantes da vida diária e das responsabilidades de todos os outros funcionários, e podem às vezes ser vistos como o último item da lista operacional, eles são parte do que dá a vantagem à Unbabel.

Algumas ideias falharão, com certeza. E certamente algumas já falharam. Mas isso não preocupa muito o Paulo.

“Uma das coisas sobre as quais falamos na Labs, é que 50% das ideias devem falhar. Se não falharem, não estamos a assumir riscos suficientes.”