成为一个以客户为中心的组织意味着什么?

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你可能会想:”太好了,这是另一篇关于以客户为中心的文章。我等不及要读了。”

随后便是哈欠连天。我们身边充斥著基于”以客户为中心”的书籍、博客、主题演讲、咨询实践、技术平台和工具,内容不断涌现。

为什么? 因为它很重要。

虽然理解这个概念可能很容易,但是把它当作生活的一部份并持续衡量它对你的业务的影响是非常困难的。

我将坦率地说出我的偏见。我的绝大部分经验来自于在B2B软件和服务公司的工作,后来是SaaS(软件即服务),主要致力于为区域和全球企业以及中型企业客户提供服务。

我对客户的執著不仅体现在为客户提供服务,而且我本身就是一个客户,我评估、协商、执行和管理(偶尔也会否决)公司企业架构中的各种解决方案- 营销自动化、CRM、云服务、分析、安全、监控等等。

高达45%的B2B客户报告 他们没有意识到其供应商承诺的价值。因此,若想避免这种失望并最终流失客户,必须积极定义和管理客户体验策略。

定义以客户为中心的服务 – 一种简单而有效的观点

几年前我和一位CTO合作过,他非常商业化并且和我们的客户关系密切。他参与了许多销售周期和持续的季度业务评估,因为他希望第一时间听取并内化客户的观点,这样他就可以积极影响产品路线图,并与我们的团队一起推动正确的文化和行为。

在谈到我们如何为客户设计和交付产品时,他不断说著这句话:”我们的工作就是全面解决所有问题”。这种思维意味着倾听客户的需求和挑战,并确保在整个客户体验旅程中,我们工作以及互动的方式能对此体现出。

我同意以客户为中心的这个基本定义 – 以公司提出的商业价值主张为背景,解決客戶的 题。这意味着要理解你的客户面临的挑战和机遇、了解他们在商业周期中的位置,以及你提供的解决方案所带来的关键驱动因素:增长、国际化、效率、商业洞察力、整合 – 以及这一过程是如何演变的。

哈佛商学院教授暨《重组坚韧组织》(Reorganize for Resilience的作者Ranjay Gulati在与哈佛商业评论的访谈中,清楚地表示这种 思维方式:

“我不是来卖我生产的东西的。我是来这里解决客户的问题的。”

然而,我们大多数人经常执著于销售产品和创造收入。然而,多数人往往忽略的是,若在所有业务方面完善客户体验,收益自然会源源而来。

数字会证明这一点。 McKinsey 发现 “在B2B环境中,客户体验领导者的利润平均高于竞争对手。在公司对其客户体验流程进行广泛转变的情况下,B2B和B2C参与者之间的影响是相似的,客户满意度得分较高,服务成本降低10%至20%,收入增长10%至15%,以及员工满意度也提高了。“

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基本要素:一致、 消息流通、有权力的组织

对于我们这些职业生涯主要负责运营和客户体验的人来说,你可能会与首席执行官就绩效指标和问责制进行对话,例如”你拥有客户成功和支持,所以你拥有客户满意度。” 错了。公司中的每个人都应该在整个客户体验旅程中,感受到与客户的联系。这意味着查看我们如何吸引客户、收集产品需求、提供解决方案、 未来定期与他们持续互动、提供业务和绩效分析 – 甚至包括确保他们容易理解他们收到的发票。

它不是关于组织结构;而是关于将你的员工和业务的各方面的客户体验联系起来,并确保你的数字战略支持这种一致性、创建一种强大的文化,鼓励各个层面和方向的灵活性、创新和协作。这种文化是为了确保你的员工与客户和彼此之间进行有意义的互惠互动,从而产生更好的思维、新想法和”我还能做些什么来解决你的问题?”的功能性范畴外之对话。

在当今竞争激烈的世界中,表现出色的公司是能够提供卓越的、协调的员工和客户体验的组织。它们提供了一个环境,在这里,正确的工具、结构以及对灵活和创新的真正承诺是业务的基础 不论公司内部或外部,他们皆以人为本,善解人意,通过鼓励多领域团队和工作组的形成与合作,消除传统上以角色为主的独立运作方式的限制。

我喜欢Satya Nadella在被任命为微软CEO时所树立的榜样。他 引入了”广泛学习” 的企业文化, 这鼓励员工探索新的工作方式,即使探索不成功。四年多以后,文化的转变导致了业务绩效的强劲提升,员工横向思考并学习特定角色或职能外的知识。

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将以客户为中心付诸实现 – 将口号转化为行动

现在是有趣的部分。你如何将它付诸实现? 我谈到了上面的基本要素,所以请考虑一个包含这些特点的行动计划,以这些要素所组成的基础建构。

1. 从你自己的领导层和执行开始

没有夸夸其谈的大话 – 我说的是一个真正的战略方向和执行勇气。领导层建立的基调必须是一致的、可信的和坚定的,形成整个业务自上而下齐一的关键基础,以及跨部门和团队的协作。这个领导层需要是数据驱动的,并对数字敏锐。但是,这是什么意思?

  • 定义并不断地传达有意义的跨职能KPI(关键绩效指标)和在企业各层级不断被分享、理解且接受的职责描述。不要害怕分享坏消息 – 这是一个行动号召,如果有机会,你的团队会积极回应。
  • 将此概念与数字战略相结合,可以为员工、客户和合作伙伴提供整合的销售即服务体验,为内部和外部的利益相关者自动化、整合并提供无阻碍的端到端流程。

2. 让我们来处理数据和信息

你的业务发生了什么? 你每天、每周、每月衡量和讨论什么? 整个公司是否了解什么是重要的? 有明显的客户指标,例如保留率、扩展ARR(年度经常性收入)、CLV(客户终身价值)、总流失和净流失、NPS(净推荐值)等等,所以这些也是值得注意的。

但是你在组织内部专注的是什么呢?

  • 你在影响客户体验的客户支持所驱动的问题上 – 错误、功能请求和技术债- 投入了多少时间?
  • 你是否已在开发、客户支持和客户成功之间建立了解决方案SLA(服务水平协议)?
  • 你的销售、客户支持和客户成功团队成员是否以书面形式跟进他们所有的潜在客户和客户讨论? 他们是否表现出对客户挑战和需求的理解以及他们将采取的行动?
  • 你的团队有多快乐和投入? 他们的NPS是什么?

3. 你的团队(真正的)感觉如何?

福布斯将员工参与度称为”客户满意度的神奇药物”。这似乎是一种常识性的关联,但许多公司(被动地或主动地)忽略在客户满意度方程式中,极性高和满意的员工所做出的关键贡献。我有一个简单的口头禅,”快乐的员工,快乐的顾客。”

那么,你如何将它付诸实现?

  • 考量技能和阶段以进行招聘。新员工可以带来你现在所需的技能并透过培训在可预见的未来帮助你,但你必须在招聘新人才和投资现有员工之间找到平衡。新手必须接受他们有执行和教导的义务(没有傲慢的自视全知氛围)。
  • 以尊重和尊敬的态度对待你的团队,赋予他们权力并激励他们内化并执行以客户为中心的愿景。如果你已经完善地雇用并且有意义地投资你的员工,那么你的工作就是释放和指导这种集体力量。
  • 激发热情! 情感和参与是你的员工和客户最强大的两个驱动因素。认真看待他们;尊重他们并展示你对如何领导、发展、扩展和激励团队的了解。他们将把这种热情带入所进行的每一次客户互动中。

4. 数字能载舟,亦能覆舟?

这个话题在我心中激起了某种程度的热情,而这种热情仅依赖于我对人们观点的感受。注意你的数字战略,建立它并提供清晰的愿景。成功的客户体验领导者和组织比同行更大量地投资于技术支持的客户体验。

  • 定义你的使能系统以支持你的工作方式和你的客户体验。
  • 对这个数字堆栈的整合进行投资,提供端到端的销售来提供一致性以及已跟踪、已评估和被理解的数字与实体焦点。
  • 尽可能实施自动化、无阻碍的流程和工作实践,以便你的团队能够专注于更高阶,更有价值的工作,从而转化为出色的员工和客户体验。

现在,让我们回到最开始

我希望你仍然保持清醒,并坚持念完这篇文章。以客户为中心(专注、热情、执著和满意)是我日常生活的基础,我希望我能与你分享一些实用的见解。今天我们可以使用的技术和人才范围使得卓越的客户体验成为可能,并且需要领导能力以提供明確的愿景、信念和承诺,来将其付诸实现。

所以,这里有几个结论:

  • 定义并实现你对客户体验的领导立场
  • 整个问题 – 为你的客户解决
  • 衡量和沟通重要的事情(持续地)
  • 使你的数字行为有条有理
  • 照顾和授权你的员工 – 他们是成功秘诀
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