Seamos honestos: la confianza no puede diseñarse

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Artwork by Nicolae

Faltaban unos minutos para las nueve de la mañana.

Me estaba poniendo cada vez más nervioso imaginándome el aluvión de clientes que iban a entrar en la cafetería de Londres en la que trabajaba en ese momento. Miré a mi alrededor una última vez: todo estaba listo. Aun así, estaba algo inquieto. A pesar de lo preparados que estábamos, sabía que iba a ser estresante, que íbamos a cometer errores, que habría quejas y que algunos clientes no volverían. Y, como jefe de camareros, todo esto iba a ser responsabilidad mía.

El reloj dio las nueve, y comencé a ver entrar a algunas caras conocidas. En diez minutos, había más de cincuenta personas hambrientas en el local esperando para tomarse algo rico rápidamente antes de entrar a trabajar. Nos abalanzamos sobre las mesas para tomar nota de todos los pedidos lo más rápidamente posible para, acto seguido, salir disparados hacia la cocina. Pensábamos que cuanto más rápidamente tomáramos nota de los pedidos, menos tardaríamos en servir los platos a los clientes. Pero lo que ocurrió es que acabamos agobiando a los compañeros de la cocina. Después de unos diez minutos, los clientes, ya ansiosos, comenzaron a mostrarse irritados, hasta que alguien hizo la temida pregunta, una pregunta que se repetiría a lo largo del día: «¿Cuándo van a traerme lo que he pedido?».

Mi respuesta fue insulsa y un tanto forzada: «Lo siento, señora, hay mucha gente y estamos haciendo todo lo posible para preparar su pedido cuanto antes. Lo tendremos listo en unos minutos». Una respuesta de manual que repetíamos una y otra vez.

Esta era nuestra rutina matinal todos los días, cinco días a la semana. Y, cada día que pasaba, perdíamos más clientes. Necesitábamos desesperadamente una solución y, como ya habíamos optimizado al máximo el proceso de preparación de los alimentos, tenía que haber algo que pudiéramos hacer con respecto al servicio.

Así que ese día, en lugar de arrastrarme a casa después de otro turno agotador, me quedé en la cafetería después del cierre. Quería entender lo que estaba pasando desde el punto de vista del cliente.

Me senté en una mesa de la cafetería vacía e hice un pedido a un camarero imaginario (¡espero que las grabaciones de las cámaras de seguridad de ese día no estén almacenadas en ningún servidor!). Adopté la perspectiva del cliente por unas horas y, durante el ajetreo de la mañana siguiente, presté mucha más atención al comportamiento de los clientes. Estas son las conclusiones que saqué tras observar lo que ocurría durante las horas de mayor afluencia:

  • Nos apresurábamos demasiado para tomar nota a los clientes, cuando estos aún no estaban preparados para pedir, y les presionábamos para que se decidieran rápidamente.
  • Tardábamos demasiado en servir las bebidas a los clientes porque estábamos muy ocupados tratando de tomar nota de la mayor cantidad posible de pedidos.
  • Una vez que servíamos las bebidas, había un largo periodo de desconexión con los clientes, lo que les hacía pensar que nos habíamos olvidado de ellos.
  • Al inundar la cocina con pedidos en tan poco tiempo, presionábamos a los chefs, lo cual aumentaba la probabilidad de que cometieran errores.
  • Y, por último, no les decíamos a los clientes cuánto tiempo iban a tener que esperar.

Al final del turno, se me ocurrió un nuevo enfoque. En lugar de ir con prisas, dejaríamos un tiempo a los clientes para que se acomodasen, lo cual ralentizaría la entrada de pedidos a la cocina. Una vez que el cliente estuviese aposentado, tomaríamos nota de la bebida y le informaríamos de forma honesta acerca del tiempo que tendría que esperar durante las horas de mayor afluencia. Y, finalmente, serviríamos las bebidas antes de tomar nota de la comida.

Mi jefe estaba totalmente de acuerdo. Todas las propuestas fueron recibidas con un gesto de aprobación. Bueno, todas excepto una. Mi jefe no tenía muy claro si era buena idea informar a los clientes acerca de los tiempos de espera, ya que le preocupaba que se fueran a otras cafeterías de la zona. Era un riesgo que también se me había pasado por la cabeza, pero insistí.

Argumenté que siempre sería mejor que los clientes se fuesen porque habíamos sido sinceros con ellos que porque se hubiesen sentido decepcionados porque les habíamos hecho esperar más de lo previsto. Así que, al final, accedió a intentarlo.

A la mañana siguiente, comenzamos el experimento. Cuando le dije a la primera clienta que tendría que esperar veinte minutos por su comida, me dijo que eso era ridículo, se levantó y se fue. Al cuarto o quinto cliente, comencé a ponerme nervioso. Tal vez estaba equivocado. Veía de reojo cómo mi jefe se paseaba arriba y abajo de forma nerviosa. Pero no interfirió, y el experimento continuó.

La diferencia que supusieron esos cuatro o cinco clientes en la recaudación fue insignificante, pero, por lo demás, la experiencia del cliente cambió radicalmente. Los clientes que quisieron esperar estaban mucho más contentos, cometimos muchos menos errores, casi no recibimos quejas, y el día fue mucho menos estresante para todos. Y la cocina seguía preparando los pedidos al ritmo habitual. Pero cambiamos la forma en la que los clientes esperaban al comprometernos con ellos, gestionar sus expectativas y ser claros y sinceros acerca de nuestras limitaciones. Así que seguimos aplicando el experimento a diario. Con el tiempo, la cafetería se volvió aún más popular. Los clientes nos elogiaban por nuestra sinceridad, y algunos incluso comenzaron a adaptar sus rutinas a nuestras horas de mayor actividad.

La importancia de la sinceridad en el diseño de la experiencia de usuario

Por aquel entonces, hace 11 años, yo no tenía ni idea de que existiera nada denominado «diseño de experiencia». Pero me sorprendió la importante repercusión que tuvieron estos ajustes en la experiencia del cliente. Me fascinó el «flujo» de las experiencias, o lo que es lo mismo, la forma y el orden en el que nos encontramos los diferentes puntos de contacto, y cómo los detalles afectan a nuestro comportamiento y percepción. Finalmente, esta curiosidad fue la que me condujo a estudiar diseño y, posteriormente, a trabajar como diseñador de experiencias de usuario, que es a lo que me dedico actualmente. Las lecciones que aprendí hace años trabajando en el ámbito de la atención al cliente me resultan muy útiles hoy en día. Y, al reflexionar sobre los paralelismos existentes entre estos dos ámbitos, creo que la experiencia del cliente puede aprender muchas cosas sobre la experiencia del usuario a la hora de crear una relación de confianza con los clientes.

Diseñar un servicio basado en la honestidad parece bastante sencillo, pero lograrlo en el día a día supone todo un reto. Te arriesgas a perder clientes o a volverte vulnerable al exponer una debilidad, y es complicado mantener la confianza cuando ves marcharse a los clientes. Pero sea cual sea el coste, vale la pena comprometerse con la sinceridad. La honestidad genera confianza, algo que no se puede diseñar ni, a pesar de lo que muchos puedan pensar, comprar.

La naturaleza del pensamiento de la experiencia de usuario requiere un estudio exhaustivo del comportamiento humano. Observamos de cerca cómo las personas actúan de manera diferente en condiciones variables e intentamos entender los motivos de sus actos. Nos esforzamos por empatizar con lo que sucede en la mente del usuario, tanto consciente como inconscientemente, para tratar de diseñar el mejor producto y la mejor experiencia posibles para satisfacer de manera significativa sus necesidades.

Mientras esta sea nuestra intención, no hay problema. Pero, a veces, nuestros conocimientos especializados pueden utilizarse de una forma errónea, lo cual puede hacer que las cosas se tuerzan.

Creo que la forma más poderosa de confianza se basa no en lo que hace una empresa, sino en lo que deja de hacer. Una de las prácticas que más traicionan la confianza es intentar engañar a los clientes a través del diseño. Muchas empresas lo hacen mediante el uso de « patrones oscuros», una técnica de diseño que engaña a las personas para que hagan algo que no harían de forma natural. En pocas palabras, manipulan a la gente. Y seguro que te sorprendería saber la frecuencia con la que las empresas utilizan estas técnicas. Probablemente hayas notado cómo algunas plataformas tienen la «amabilidad» de contarte cuántas personas están buscando o ya han reservado el vuelo, la habitación o el coche que estás mirando.

«¡Rápido! ¡Trece personas están viendo este apartamento!».

«¡Date prisa! ¡Quedan dos asientos a este precio!».

Y una de las que más me gustan:

«Mientras sigues pensándotelo, ¡nueve viajeros ya han reservado una habitación como esta!».

Esta podría ser una de las razones por las cuales la confianza en las empresas está cayendo en picado, a pesar de que el gasto en atención al cliente se está incrementando. Lo que estas empresas parecen ignorar es que las personas no son tontas. Puede que tarden un tiempo, pero terminarán por darse cuenta de que se trata de trucos baratos. Los consumidores, especialmente los usuarios de servicios digitales, interactúan con docenas de productos cada día. Son muy inteligentes y tienen lo que yo llamo, y perdón por mi lenguaje, un potente «detector de mierda». Y cuando las personas sienten que las están engañando, pierden la confianza instantáneamente.

Los equipos que utilizan estas tácticas pueden defenderse diciendo: «¡Pero es verdad!». Y es posible que sea así. Pero el problema es que la verdad también puede utilizarse para manipular. Esos mensajes crean a los usuarios una sensación magnificada de urgencia y escasez, lo cual hace que se sientan presionados para hacer una reserva rápidamente antes de considerar otras opciones. Se aprovechan de la tendencia de los humanos a prever el arrepentimiento y a hacer todo lo posible para evitarlo.

Utilizar información real con la intención de manipular es tan engañoso como ocultar la verdad.

Por el contrario, voy a poner un ejemplo sobre cómo la experiencia de usuario puede utilizarse de una forma muy eficaz para mejorar la experiencia del cliente. Recientemente, quise ver «Nuestro planeta» en Netflix, un documental narrado por el célebre David Attenborough. No estaba suscrito a Netflix, así que me registré para obtener un periodo de prueba gratuito, sabiendo que me daría tiempo a ver la serie entera en un mes. Cuando faltaban unos días para que terminara el mes, recibí el siguiente correo electrónico:

«Hola, Hasan:
Esperamos que te guste Netflix tanto como a nosotros nos gusta tenerte como usuario. Quédate con nosotros para seguir disfrutando de las mejores series y películas. A menos que canceles tu suscripción, esta se renovará automáticamente, y se te cobrará el lunes 20 de mayo de 2019, cuando termine el periodo de prueba gratuito. Gracias por seguir con nosotros.

Estamos aquí para ayudarte si lo necesitas. Visita el centro de ayuda para obtener más información o ponte en contacto con nosotros.
Tus amigos de Netflix».

Netflix, como la mayor parte de las empresas, podría no haberme dicho nada y cobrarme el dinero, pero, en lugar de eso, decidieron enviarme un recordatorio, aún siendo conscientes de que eso podría hacer que cancelase mi suscripción. Está claro que Netflix quería que siguiese suscrito, pero no porque no me acordase de cancelar la suscripción. Fue una decisión de experiencia de usuario muy simple, pero que aportó una gran bocanada de aire fresco a la experiencia del cliente. La experiencia de usuario hizo posible este acto de comunicación abierta, que es el tipo de acción capaz de generar confianza.

Hay muchos más factores que afectan a la confianza, como prever los problemas, proteger la privacidad o respetar el tiempo de los clientes, entre otras cosas. Lo que hace que la confianza sea tan valiosa y tan frágil al mismo tiempo es que, por mucho que digan, puede llevar meses o incluso años ganarse la confianza de alguien, pero hacen falta solo unos segundos para destruirla. Y no importa cuánto se esfuerce una empresa por intentar perfeccionar su servicio, siempre va a haber errores. Incluso las empresas de mayor éxito, aquellas que invierten miles de millones en mejorar sus servicios, pueden cometer errores muy serios.

Lo que creo que fomenta la confianza entre los clientes no es necesariamente un servicio altamente optimizado, sino la transparencia y sinceridad que se muestran con respecto a las imperfecciones del mismo.

Recientemente, un grupo de diseñadores de productos organizamos un seminario en Unbabel para debatir a qué tipo de valores queremos ceñirnos a la hora de escribir descripciones de productos para nuestros usuarios. Como empresa centrada en el lenguaje, nos parecía particularmente importante establecer unos principios éticos que rigieran la forma en la que lo utilizamos. Cuando se le preguntó al equipo qué era importante para ellos a la hora de comunicarse con los usuarios, estos fueron los aspectos que más se repitieron: «hablar de forma humana», «ser neutral», «ser transparente», «poner en contexto», «mostrar empatía» y «evitar el uso de jerga».

Pero antes de comenzar cualquier proceso de diseño, nos ponemos en el lugar de los usuarios y nos preguntamos cuál es el flujo más intuitivo que podemos ofrecerles. ¿Cuál es el comportamiento más natural para el usuario? ¿Cómo podemos compartir toda la información relevante sin crear ruido? ¿Cómo podemos añadir un toque humano? ¿Estamos, de alguna forma, comportándonos de un modo engañoso?

Hoy me hago estas preguntas, como lo hice hace once años en la cafetería. Los mismos principios pueden aplicarse a cualquier experiencia humana, tanto en el mundo físico como en el virtual. Al fin y al cabo, a nadie le gusta que lo engañen, ya sea sobre el tiempo que va a llevarle suscribirse a un servicio de internet como sobre cuánto tiempo van a tardar en servirle la comida. Especialmente a primera hora de la mañana, cuando esperas disfrutar de un buen desayuno inglés antes del trabajo, pero terminas comiéndote pan con mantequilla porque el camarero no te ha dicho la verdad.

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