Going Global: Mikkel Hippe Brun di Tradeshift

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In questa nuova serie, Going Global, intervistiamo leader di aziende di ogni dimensione che affrontano la stessa sfida: come gestire la crescita globale?

Il primo intervistato è Mikkel Hippe Brun, co-fondatore della più grande piattaforma commerciale del mondo, Tradeshift, tuttora utilizzata da oltre un milione e mezzo di aziende nel mondo.

Ciao! Chi sei e qual è il tuo obiettivo a livello globale?

Ciao! Sono Mikkel Hippe Brun, co-fondatore di Tradeshift ed esperto in informatica. Ho fondato Tradeshift nel 2009 e da allora ho assunto diversi ruoli. Attualmente sono responsabile delle attività in Asia Pacifica, dove disponiamo di 100 sviluppatori in Cina e tre team localizzati.

Tradeshift è una piattaforma che collega aziende di ogni dimensione per commerciare su vasta scala, a partire dal sourcing e il procurement fino al pagamento.

Quali sono state le strategie più efficaci che hai perseguito per espandere rapidamente la piattaforma?

Prima di tutto siamo partiti con una forte idea multiculturale, assumendo persone di ogni nazionalità. Dal primo giorno parlare danese non era necessario per essere assunti, poiché sapevamo di voler espanderci a livello globale.

Ciò ha contribuito a dare un’atmosfera accogliente nella startup: nessuno era danese, ma tutti erano parte della cultura di Tradeshift. Molti dei nostri dipendenti avevano precedentemente svolto lavori meno interessanti; Tradeshift ha offerto loro l’opportunità di sfruttare il proprio talento.

Poco dopo ci siamo trasferiti a Silicon Valley e lì abbiamo aperto una sede: ciò nel 2011 era essenziale per tutte le startup tecnologiche che desideravano espandersi globalmente.

Oggi l’opportunità che mi entusiasma di più è la Cina. Spesso affermo che Shanghai potrebbe essere il Santo Graal.

Cosa ti ha aiutato ad attrarre i tuoi primi clienti internazionali?

Inizialmente abbiamo sfruttato il meccanismo di invito di social media come Facebook, Twitter e simili, e siamo anche diventati molto attivi. In pochi mesi avevamo utenti da tutto il mondo.

Sin dall’inizio abbiamo sviluppato la piattaforma in modo multilingue perché potesse diffondersi in diversi mercati, ma per offrire realmente un ottimo servizio ai clienti dovevamo creare dei team in quelle zone.

Vendere in Francia non è come vendere nel Regno Unito o in Germania. Per noi avere il nostro primo cliente francese è stato grandioso.

Come si fa ad avere successo quando i paesi sono così diversi tra loro? 

Serve davvero tenacia. È necessario assumere persone molto competenti, pratiche e da sostenere e incoraggiare. Bisogna essere pronti a prendere i voli per partecipare agli incontri con i clienti. È necessario creare un team abbastanza grande per fare la differenza. Limitarsi ad assumere un solo Account Executive in un nuovo paese significa prepararsi al disastro.

tradeshift

Qual è la sfida più difficile da superare: l’aspetto geografico o la lingua?

Penso che ora l’aspetto geografico sia il pezzo più piccolo del puzzle. Se necessario possiamo prendere un volo ed essere oggi a Parigi per un incontro.

È tutta una questione di cultura e lingua. Per esempio, a un Amministratore Delegato tedesco non piacerebbe condurre l’attività in inglese. Potrebbe farlo, ma preferirebbe piuttosto condurla nella propria lingua madre. Avere un ottimo referente commerciale che parla la sua lingua madre rafforza queste relazioni.

La cultura è il prossimo cambiamento più importante. In Cina si chiama Guanxi e si tratta di costruire relazioni: dopo essere usciti a bere qualcosa e aver discusso di storie personali, ad esempio, si sviluppa un legame duraturo nel tempo.

Nei paesi nordici è molto più meccanico. Siamo più rigidi nel definire i requisiti sul lavoro di gruppo, come la pubblicazione di una RFP formale: chi soddisfa questi requisiti entra a far parte del team.

Quali aspetti dell’esperienza aziendale sono stati più ardui di quanto immaginavi?

Far crescere un’azienda significa raggiungere un punto di rottura ogni nove o dodici mesi nel corso della sua espansione. Superarlo è sempre una sfida. Oggi è forse più impegnativa, perché disponiamo di molte persone in tante aree geografiche, e non è così semplice assicurarsi che tutti collaborino e non lavorino in modo separato.

Anche in una piccola azienda si viene a scoprire improvvisamente che la struttura utilizzata non opera più su due piani o tre team, o con sviluppatori e designer in gruppi diversi.

È un susseguirsi di esperimenti e di sviluppo organizzativo, ed è sempre un’impresa difficile.

tradeshift offices

Che consiglio ti daresti se potessi tornare indietro nel tempo?

Penso che se qualcuno mi avesse dato il manuale delle istruzioni per le startup, avrei potuto evitare molti errori. È importante creare e puntare a obiettivi aziendali più grandi e ambiziosi per tutti. È fondamentale strutturare il lavoro in base agli obiettivi e i risultati chiave e favorire la metodologia agile dello SCRUM.

Ricordo che c’era una presentazione che girava in quegli anni, “Startup Metrics for Pirates: AARRR!”. Penso che risalga a sette o otto anni fa, ma era piacevole da guardare perché spiegava tutto in modo molto semplice.

Mi è davvero piaciuto costruire un team in una nuova zona, poiché era come fondare nuovamente una startup. Hanno avuto luogo tutte le fasi iniziali della costruzione di un team e la ricerca della cultura.

Il punto fondamentale è che bisogna essere pronti per questo. Se si inizia a creare team a distanza di poche ore, si mette a dura prova la propria capacità di comunicare. Serve molta tenacia e ciò non va preso alla leggera.

È molto importante non lasciare il proprio paese finché non ci si sente pronti.

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